การจัดการวิกฤติ (Crisis management)
ประกอบ คุปรัตน์
Pracob Cooparat
E-mail: pracob.cooparat@gmail.com
Pracob Cooparat
E-mail: pracob.cooparat@gmail.com
ศึกษาและเรียบเรียงจาก Wikipedia, the free encyclopedia
Keywords: การจัดการ, การบริหาร, วิกฤติ, crisis management,
ความนำ
น้ำท่วมในประเทศไทย ในช่วงเดือนกันยายน-ตุลาคม พ.ศ. 2554 นับเป็นวิกฤติการณ์ที่เราต้องหันมาเรียนรู้และทำความเข้าใจ ส่วนหนึ่งคือความรู้เรื่องน้ำ และการจัดการน้ำ (Water Management) ซึ่งต้องมีการนำความรู้นานาประการที่มีลักษณะเป็นสหสาขาวิชาการ (Inter-disciplinary approach) มาใช้ให้เป็นประโยชน์ในการจัดการน้ำในประเทศไทย
อีกส่วนหนึ่งเป็นเรื่องของการจัดการวิกฤติ (Crisis Management) เพราะน้ำท่วมในคราวนี้มีความรุนแรงอย่างไม่เคยเป็นมาก่อน และการจัดการวิกฤติที่ดีหรือไม่ ก็มีความสำคัญต่อปัญหาที่ได้เกิดขึ้น ทั้งนี้ยังไม่ได้ไปศึกษาว่า อะไรคือสาเหตุของปัญหาน้ำท่วม
Crisis = ตามพจนานุกรม, เป็นคำนาม หมายถึง วิกฤติ, วิกฤตการณ์, ภาวะวิกฤติ, วิกฤติการณ์, วิกฤตกาล, ขั้นฉุกเฉิน
การจัดการวิกฤติ (Crisis management) เป็นกระบวนการที่องค์การหรือสังคมเลือกใช้ในการจัดการกับเหตุการณ์ที่อาจเป็นภัยพิบัติต่อองค์การ ผู้ถือหุ้น หรือสังคมโดยรวม มีองค์ประกอบอยู่ 3 ที่ให้กรอบความหมายของวิกฤติ คือ หนึ่ง เป็นการคุกคามต่อองค์การ/สังคม สอง มีองค์ประกอบที่ทำให้เกิดความแปลกใจ คาดไม่ถึง และ สาม ต้องใช้เวลาในการตัดสินใจอย่างจำกัด Venette ได้โต้เถียงว่า “วิกฤติคือกระบวนการของการปรับเปลี่ยนที่ระบบเก่าไม่สามารถรองรับได้” ดังนั้นจึงต้องมี สี่ คือต้องมีความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง (Change) หากไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง เหตุการณ์นั้นๆอาจไม่เหมาะที่จะใช้คำว่า “การจัดการวิกฤติ” อธิบายเหตุการณ์นั้นๆ
การจัดการวิกฤติ (Crisis management) แตกต่างจากการจัดการความเสี่ยง (Risk management) ตรงที่แม้จะเกี่ยวข้องกับการคุกคาม (Threats) และการแสวงหาวิธีการที่ดีที่สุดที่จะหลีกเลี่ยงการคุกคามนั้นเหมือนกัน แต่การจัดการวิกฤตินั้นจะเกี่ยวข้องกับวิกฤติที่ได้เกิดขึ้นแล้ว มันเป็นศาสตร์ หรือวิชาการแขนงหนึ่ง (Discipline) ในส่วนที่กว้างขวางกว่าของ “การจัดการ” (management) ซึ่งต้องประกอบด้วยทักษะและเทคนิค ที่จะระบุ (Identify) ประเมิน (Assess) และทำความเข้าใจ (Understand) ที่จะรับมือกับสถานการณ์เลวร้าย นับตั้งแต่มันได้เริ่มต้น จนระยะเยียวยาจะต้องเริ่มต้นขึ้น
ปฐมบทIntroduction
การจัดการวิกฤติ (Crisis management) ประกอบไปด้วย
1. วิธีการ (Methods) ที่ใช้ในการตอบสนองต่อทั้งสภาพที่เป็นจริง และวิกฤติตามการรับรู้
2. การกำหนดมาตรวัด (Metrics) ที่จะอธิบายสถานการณ์นั้น ที่จะกำหนดกลไกและเครื่องมือที่จำเป็นในการจัดการกับวิกฤตินั้น
3. การสื่อสาร (Communication) ที่จะต้องเกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อระยะของการจัดการวิกฤติ
ในการจัดการวิกฤตินี้มีวิธีการที่ในทางธุรกิจหรือองค์การจะเรียกว่า “แผนจัดการวิกฤติ” (Crisis Management Plan) ซึ่งไม่ใช่แผนแบบยามปกติ
การจัดการวิกฤติมักจะถูกเรียกถึงว่าเป็น “การจัดการอุบัติการณ์” (Incident management) ซึ่งผู้เชี่ยวชาญในด้านนี้ ดังกรณีของ Peter Power ได้เสนอคำดังกล่าวว่าน่าจะมีความเหมาะสมถูกต้องมากกว่า
ปีเตอร์ เพาเวอร์ (Peter Power) เป็นผู้เชี่ยวชาญชาวอังกฤษที่ให้คำแนะนำแก่องค์การต่างๆในงานการจัดการวิกฤติ (Crisis management)
ความน่าเชื่อถือ (Credibility) และชื่อเสียง (Reputation) ขององค์การจะได้รับอิทธิพลของการรับรู้ต่อการตอบสนองขององค์การต่อช่วงวิกฤตินั้นๆ องค์การและการสื่อสารจะเกี่ยวข้องกับการตอบสนองต่อวิกฤติตามช่วงเวลา (Phase and timing) ที่เหมาะสม ซึ่งเป็นความท้าทายต่อกิจการนั้นๆ ซึ่งต้องมีการสื่อสารที่เปิดและคงเส้นคงวา (Open and consistent) ตลอดระดับชั้น (Hierarchy) ขององค์การที่จะทำให้นำไปสู่กระบวนการสื่อสารที่จะนำไปสู่ความสำเร็จนั้น
มีคำอื่นๆที่เกี่ยวข้องและใกล้เคียงกับการจัดการวิกฤติ เช่น การจัดการภาวะฉุกเฉิน (Emergency management) และการจัดการให้ธุรกิจต่อเนื่อง (Business continuity management) ซึ่งเน้นการตอบสนองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นเร็ว และต้องมี “การปฐมพยาบาลเบื้องต้น” ดังเช่นการดับเพลิง และระยะของการฟื้นฟูเยียวยา ดังเช่น การต้องย้ายกิจการไปอยู่ในที่อื่นๆ วิกฤติหรือวิกฤติการณ์เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความเสี่ยง ซึ่งบางคนเห็นว่า เพราะการจัดการความเสี่ยงนั้นล้มเหลว เพราะมันทำให้ต้องเกิดหายนะครั้งใหญ่ จึงทำให้ต้องมีการจัดการภาวะฉุกเฉิน แต่ความเป็นจริงนั้น มีหลายเหตุการณ์ที่แม้มีการเตรียมรับหายนะหรือวินาศภัยอย่างดีแล้ว แต่วิกฤติก็ยังเกิดขึ้น ดังกรณีของภัยธรรมชาติ แผ่นดินไหว หรือสภาวะอากาศเปลี่ยนแปลงอย่างเฉียบพลัน เป็นต้น
ประเภทของวิกฤติTypes of crisis
ในช่วงของการจัดการวิกฤติ มันสำคัญตรงที่ว่าเราจะต้องระบุวิกฤติที่เกิดขึ้นนั้นเป็นประเภทใด และต้องใช้ยุทธศาสตร์ในการจัดการวิกฤติอย่างไร โอกาสที่จะเกิดวิกฤตินั้นมีมากหลาย แต่วิกฤติก็สามารถจัดเป็นกลุ่มๆได้
Lerbinger ได้จำแนกวิกฤติออกเป็น 7 ประเภท กล่าวคือ
1. ภัยธรรมชาติ (Natural disaster)
2. วิกฤติทางเทคโนโลยี (Technological crises)
3. การเผชิญหน้า (Confrontation)
4. การประสงค์ร้าย (Malevolence)
5. การกระทำชั่วร้ายต่อองค์การ (Organizational Misdeeds)
6. ความรุนแรงในที่ทำงาน (Workplace Violence)
7. การมีข่าวลือ (Rumours)
ภัยธรรมชาติ Natural crises
วิกฤติจากภัยธรรมชาติ (Natural crises) ที่ฝรั่งเรียกว่า เป็นการกระทำของพระเจ้า เป็นปรากฏการณ์ตามธรรมชาติ ดังเช่น แผ่นดินไหว (Earthquakes), ภูเขาไฟระเบิด (volcanic eruptions), พายุทอร์นาโด (Tornadoes) และเฮอริเคน (Hurricanes), น้ำท่วม (Floods) แผ่นดินถล่ม (landslides) คลื่นใต้น้ำ หรือสึนามิ (Tsunamis), พายุทั่วไป (Storms) และน้ำแล้ง (Droughts)
Example: 2004 Indian Ocean earthquake (Tsunami)
วิกฤติทางเทคโนโลยีTechnological crises
วิกฤติทางเทคโนโลยี (Technological crises) เกิดจากเมื่อมนุษย์ได้ใช้วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแล้วเกิดผลพลอยจากความไม่รอบคอบ ยังรู้ไม่เท่าทัน อุบัติเหตุที่มาจากเทคโนโลยีเกิดขึ้นเมื่อเทคโนโลยีมีความซับซ้อนและประสมกับข้อผิดพลาดอื่นๆในระบบ และบางทีเมื่อรวมความผิดพลาดหลายอย่างของทั้งระบบรวมกันทั้งหมด
วิกฤติเทคโนโลยีบางอย่างเกิดจากความบกพร่องของมนุษย์ มนุษย์มักกล่าวโทษเทคโนโลยีเป็นต้นเหตุของหายนะ เพราะเมื่อกล่าวโทษเทคโนโลยีมนุษย์ที่เกี่ยวข้องก็ไม่ต้องรับผิดชอบต่อการกล่าวโทษ
เมื่อเกิดอุบัติเหตุขึ้น มีความเสียหายต่อสิ่งแวดล้อม วิกฤตินั้นยิ่งใหญ่ที่เรียกได้ว่า Megadamage ดังตัวอย่าง ความล้มเหลวด้านซอฟต์แวร์ อุบัติเหตุในระบบอุตสาหกรรม และการรั่วไหลของบ่อน้ำมัน (Oil spills) ที่มักจะเกิดขึ้นในทะเล
Examples: Chernobyl disaster, Exxon Valdez oil spill
วิกฤติจากการเผชิญหน้าConfrontation crises
วิกฤติจากการเผชิญหน้า (Confrontation crises) เกิดขึ้นเมื่อมีความไม่พอใจของคนและหรือกลุ่มคนที่ต่อสู้กับธุรกิจ รัฐบาล หรือกลุ่มผลประโยชน์เพื่อให้ได้รับการยอมรับตามการเรียกร้องและความคาดหวัง วิกฤติจากการเผชิญหน้าอาจเป็นการคว่ำบาตร (Boycotts) อาจเป็นในรูปถือป้ายประท้วง (Picketing) การนั่งประท้วง (Sit-ins) การยื่นคำขาด (Ultimatums) ต่อฝ่ายผู้มีอำนาจ การปิดทางเข้าออก (Blockade) ของอาคารสถานที่ และการต่อต้านหรือไม่เชื่อฟังเจ้าหน้าที่ตำรวจ
Example: Rainbow/PUSH’s (People United to Serve Humanity) boycott of Nike
วิกฤติจากความประสงค์ร้าย Crises of malevolence
องค์การอาจเผชิญกับวิกฤติจากผู้ประสงค์ร้าย (Crisis of malevolence) เมื่อฝ่ายตรงข้าม หรือคนคิดนอกทางได้ใช้วิธีการอาชญากรผิดกฎหมายเป็นวิธีการรุนแรง โดยประสงค์แสดงความโหดร้าย หรือความโกรธ หรือการให้ได้ประโยชน์ต่อองค์การ ประเทศ หรือระบบเศรษฐกิจ บางทีรวมไปถึงการมุ่งทำลายเสถียรภาพและทำลายระบบให้สิ้น ตัวอย่างของวิกฤติดังกล่าวได้แก่ การทำให้สินค้าไม่มีความน่าเชื่อถือ (Product tampering) การลักพาตัว (Kidnapping) การปล่อยข่าวลือร้ายกาจ (Malicious rumors) การก่อวินาศกรรม (Terrorism) และการจารกรรม (Espionage)
Example: 1982 Chicago Tylenol murders
วิกฤติจากการกระทำชั่วร้ายต่อองค์การCrises of organizational misdeeds
วิกฤติจากการกระทำชั่วร้ายต่อองค์การ (Crises of organizational misdeeds) เป็นผลมาจากกิจกรรมที่เป็นอันตรายต่อหน่วยงานและผู้มีส่วนร่วมได้ร่วมเสีย โดยทำให้เขาเหล่านั้นได้รับอันตรายและผลเสียหายโดยไม่ได้รับการกล่าวเตือนภัยอย่างเพียงพอ Lerbinger ได้ระบุวิกฤติสามประเภทของการกระทำชั่วร้ายต่อองค์การ ดังต่อไปนี้
วิกฤติจากการจัดการที่บิดเบี้ยว Crises of skewed management values
วิกฤติจากการจัดการที่บิดเบี้ยว (Crises of skewed management values) เป็นผลจากฝ่ายบริหารเองที่ประสงค์จะได้ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจในระยะสั้น และละทิ้งค่านิยมทางสังคมและผู้มีส่วนร่วมได้ร่วมเสีย (stakeholders) นอกเหนือจากฝ่ายลงทุน สภาพการเช่นนี้เกิดจากค่านิยมทางสังคมแบบดั่งเดิมทางธุรกิจที่เน้นผลประโยชน์ของผู้ลงทุน หรือผู้ถือหุ้นเป็นที่ตั้ง มากกว่าฝ่ายผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง เช่น ลูกค้า (Customers) พนักงาน (Employees) และชุมชน (Community)
Example: Sears sacrifices customer trust[clarification needed]
วิกฤติแห่งการหลอกลวง Crises of deception
Deception = พจนานุกรม, นาม = การหลอกลวง, ความเข้าใจผิด, การเสแสร้ง, กลฉ้อฉลม กลโกง, กลมารยา, การต้ม, มายา, การแกล้งทำ
วิกฤติแห่งการหลอกลวง (Crises of deception) เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายบริหารปกปิดข้อมูลที่จำเป็นที่ทุกฝ่ายควรรู้เกี่ยวกับองค์การและผลิตภัณฑ์ขององค์การ ในการที่จะจัดการกับลูกค้าและกลุ่มคนอื่นๆ
วิกฤติการประพฤติผิดทางการบริหาร Crises of management misconduct
วิกฤติบางอย่างเกิดขึ้นโดยไม่ใช่เพียงจากค่านิยมที่บิดเบี้ยว หรือจากการหลอกลวง แต่เป็นผลจากการประพฤติผิดศีลธรรมและผิดกฎหมายอย่างชัดแจ้ง และก่อให้เกิดความเสียหายต่อสังคมวงกว้าง
ความรุนแรงในที่ทำงาน Workplace violence
วิกฤติเกิดขึ้นเมื่อพนักงานหรืออดีตพนักงานได้กระทำการรุนแรงต่อพนักงานคนอื่นๆของที่ทำงานในพื้นที่ของหน่วยงาน ดังเช่น เหตุการณ์อันเกิดจากความเครียด ความเกลียดชังเพื่อนพนักงานบางคน แล้วใช้อาวุธร้ายแรง เข้าทำร้ายผู้คนในองค์การอย่างไม่เลือกหน้า เป็นต้น
Example: DuPont’s Lycra[clarification needed]
การปล่อยข่าวลือ Rumors
การปล่อยข้อมูลที่ผิดหรือบิดเบือนเกี่ยวกับองค์การและผลิตภัณฑ์ ที่ได้ก่อให้เกิดวิกฤติที่ทำร้ายความน่าเชื่อถือขององค์การ ตัวอย่างที่เกี่ยวกับองค์การที่กลุ่มหัวรุนแรงหรือการปล่อยข่าวที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ปนเปื้อน
Example: Procter & Gamble's Logo controversy
วิกฤติเกี่ยวกับการนำ Crisis Leadership
Erika Hayes James, an organizational psychologist at the University of Virginia’s Darden Graduate School of Business, identifies two primary types of organizational crisis.[6] James defines organizational crisis as “any emotionally charged situation that, once it becomes public, invites negative stakeholder reaction and thereby has the potential to threaten the financial well-being, reputation, or survival of the firm or some portion thereof.” [7]
วิกฤติที่เกิดขึ้นทันที Sudden crisis
วิกฤติแบบระอุ Smoldering crises
วิกฤติที่เกิดขึ้นในทันที Sudden crises
Sudden crises are circumstances that occur without warning and beyond an institution’s control. Consequently, sudden crises are most often situations for which the institution and its leadership are not blamed.
วิกฤติแบบระอุSmoldering crises
Smoldering crises differ from sudden crises in that they begin as minor internal issues that, due to manager’s negligence, develop to crisis status. These are situations when leaders are blamed for the crisis and its subsequent effect on the institution in question. [7]
James categorises five phases of crisis that require specific crisis leadership competencies.[7] Each phase contains an obstacle that a leader must overcome to improve the structure and operations of an organization. James’s case study on crisis in the financial services sector, for example, explores why crisis events erode public trust in leadership. James's research demonstrates how leadership competencies of integrity, positive intent, capability, mutual respect, and transparency impact the trust-building process. [8]
James ได้จำแนกระยะของสมรรถนะการนำในช่วงวิกฤติเป็น 5 ระยะ กล่าวคือ
1. การตรวจหาสัญญาณ Signal detection
2. การเตรียมการและป้องกัน Preparation and prevention
3. การจำกัดกรอบความรุนแรงและความเสียหาย Containment and damage control
4. การฟื้นฟูธุรกิจ Business recovery
5. การเรียนรู้ Learning
1. การตรวจหาสัญญาณ Signal detection
Si Sense-making: represents an attempt to create order and make sense, retrospectively, of what occurs. Perspective-taking: the ability to consider another person's or group's point of view.
2. การเตรียมการและป้องกัน Preparation and prevention
It is during this stage that crisis handlers begin preparing for or averting the crisis that had been foreshadowed in the signal detection stage. Organizations such as the Red Cross's primary mission is to prepare for and prevent the escalation of crisis events. Walmart has been described as an emergency relief standard bearer after having witnessed the incredibly speedy and well-coordinated effort to get supplies to the Gulf Coast of the United States in anticipation of Hurricane Katrina.
3. การจำกัดกรอบความรุนแรงและความเสียหาย Containment and damage control
Usually the most vivid stage, the goal of crisis containment and damage control is to limit the reputational, financial, safety, and other threats to firm survival. Crisis handlers work diligently during this stage to bring the crisis to an end as quickly as possible to limit the negative publicity to the organization, and move into the business recovery phase.
4. การฟื้นฟูธุรกิจ Business recovery
When crisis hits, organizations must be able to carry on with their business in the midst of the crisis while simultaneously planning for how they will recover from the damage the crisis caused. Crisis handlers not only engage in continuity planning (determining the people, financial, and technology resources needed to keep the organization running), but will also actively pursue organizational resilience.
5. การเรียนรู้ Learning
In the wake of a crisis, organizational decision makers adopt a learning orientation and use prior experience to develop new routines and behaviors that ultimately change the way the organization operates. The best leaders recognize this and are purposeful and skillful in finding the learning opportunities inherent in every crisis situation.
รูปแบบและทฤษฎีที่เกี่ยวกับการจัดการวิกฤติ Models and theories associated with crisis management
รูปแบบการจัดการวิกฤติ Crisis Management Model
Successfully defusing a crisis requires an understanding of how to handle a crisis – before they occur. Gonzalez-Herrero and Pratt found the different phases of Crisis Management.
There are 3 phases in any Crisis Management are as below
การจัดการวิกฤติมี 3 ระยะ คือ
1. การวินิจฉัยส่วนที่เป็นปัญหาหรือสัญญาณอันตราย (The diagnosis of the impending trouble or the danger signals.)
2. การเลือกยุทธศาสตร์ที่จะปรับเปลี่ยนที่เหมาะสม (Choosing appropriate Turnaround Strategy.)
3. การเลือกที่จะดำเนินการ กระบวนการเปลี่ยนแปลง และการเฝ้าติดตามผล (Implementation of the change process and its monitoring.)
การวางแผนจัดการวิกฤติ Management Crisis Planning
No corporation looks forward to facing a situation that causes a significant disruption to their business, especially one that stimulates extensive media coverage. Public scrutiny can result in a negative financial, political, legal and government impact. Crisis management planning deals with providing the best response to a crisis.[9]
การวางแผนตามสถานการณ์ Contingency planning
Preparing contingency plans in advance, as part of a crisis management plan, is the first step to ensuring an organization is appropriately prepared for a crisis. Crisis management teams can rehearse a crisis plan by developing a simulated scenario to use as a drill. The plan should clearly stipulate that the only people to speak publicly about the crisis are the designated persons, such as the company spokesperson or crisis team members. The first hours after a crisis breaks are the most crucial, so working with speed and efficiency is important, and the plan should indicate how quickly each function should be performed. When preparing to offer a statement externally as well as internally, information should be accurate. Providing incorrect or manipulated information has a tendency to backfire and will greatly exacerbate the situation. The contingency plan should contain information and guidance that will help decision makers to consider not only the short-term consequences, but the long-term effects of every decision.[9]
การวางแผนธุรกิจฟื้นฟูต่อเนื่อง Business continuity planning
When a crisis will undoubtedly cause a significant disruption to an organization, a business continuity plan can help minimize the disruption. First, one must identify the critical functions and processes that are necessary to keep the organization running. Then each critical function and or/process must have its own contingency plan in the event that one of the functions/processes ceases or fails. Testing these contingency plans by rehearsing the required actions in a simulation will allow for all involved to become more sensitive and aware of the possibility of a crisis. As a result, in the event of an actual crisis, the team members will act more quickly and effectively.[9]
ทฤษฎีระบบเกี่ยวกับโครงสร้างและการทำงาน Structural-functional systems theory
Providing information to an organization in a time of crisis is critical to effective crisis management. Structural-functional systems theory addresses the intricacies of information networks and levels of command making up organizational communication. The structural-functional theory identifies information flow in organizations as "networks" made up of members and "links". Information in organizations flow in patterns called networks.[10]
การแพร่กระจายของทฤษฎีนวตกรรมDiffusion of innovation theory
Another theory that can be applied to the sharing of information is Diffusion of Innovation Theory. Developed by Everett Rogers, the theory describes how innovation is disseminated and communicated through certain channels over a period of time. Diffusion of innovation in communication occurs when an individual communicates a new idea to one or several others. At its most elementary form, the process involves: (1) an innovation, (2) an individual or other unit of adoption that has knowledge of or experience with using the innovation, (3) another individual or other unit that does not yet have knowledge of the innovation, and (4) a communication channel connecting the two units. A communication channel is the means by which messages get from one individual to another.
บทบาทการขออภัยในการจัดการวิกฤติ Role of apologies in crisis management
There has been debate about the role of apologies in crisis management, and some argue that apology opens an organization up for possible legal consequences. "However some evidence indicates that compensation and sympathy, two less expensive strategies, are as effective as an apology in shaping people’s perceptions of the organization taking responsibility for the crisis because these strategies focus on the victims’ needs. The sympathy response expresses concern for victims while compensation offers victims something to offset the suffering."[11]
ความเป็นผู้นำยามวิกฤติ Crisis leadership
James identifies six leadership competencies which facilitate organizational restructuring during and after a crisis.
James ได้ระบุสมรรถนะ 6 ประการที่จะช่วยให้องค์การปรับโครงสร้างในระหว่างและหลังวิกฤติ
1. การสร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ Building an environment of trust
2. การปรับเปลี่ยนวิธีการคิดขององค์การ Reforming the organization’s mindset
3. การระบุจุดอ่อนที่เป็นปัญหาขององค์การ Identifying obvious and obscure vulnerabilities of the organization
4. การตัดสินใจที่ฉลาดและรวดเร็ว เช่นเดียวกับการดำเนินการที่ฉับไวและกล้าหาญ Making wise and rapid decisions as well as taking courageous action
5. การเรียนรู้จากวิกฤติ เพื่อการเปลี่ยนแปลง Learning from crisis to effect change.
Crisis leadership research concludes that leadership action in crisis reflects the competency of an organization, because the test of crisis demonstrates how well the institution’s leadership structure serves the organization’s goals and withstands crisis. [7] Developing effective human resources is vital when building organizational capabilities through crisis management executive leadership.[12]
ความไม่เท่าเทียมกันในทฤษฎีทุนมนุษย์ Unequal human capital theory
James postulates that organizational crisis can result from discrimination lawsuits. [13] James’s theory of unequal human capital and social position derives from economic theories of human and social capital concluding that minority employees receive fewer organizational rewards than those with access to executive management. In a recent study of managers in a Fortune 500 company, race was found to be a predictor of promotion opportunity or lack thereof.[14] Thus, discrimination lawsuits can invite negative stakeholder reaction, damage the company's reputation, and threaten corporate survival.
ตัวอย่างของการจัดการวิกฤติที่ประสบความสำเร็จExamples of successful crisis management
วิกฤติไทลินอล Tylenol (Johnson and Johnson)
In the fall of 1982, a murderer added 65 milligrams of cyanide to some Tylenol capsules on store shelves, killing seven people, including three in one family. Johnson & Johnson recalled and destroyed 31 million capsules at a cost of $100 million. The affable CEO, James Burke, appeared in television ads and at news conferences informing consumers of the company's actions. Tamper-resistant packaging was rapidly introduced, and Tylenol sales swiftly bounced back to near pre-crisis levels.[15]
When another bottle of tainted Tylenol was discovered in a store, it took only a matter of minutes for the manufacturer to issue a nationwide warning that people should not use the medication in its capsule form.[16]
บริษัทผลิตภัณฑ์อาหาร Odwalla
Odwalla Foods
When Odwalla's apple juice was thought to be the cause of an outbreak of E. coli infection, the company lost a third of its market value. In October 1996, an outbreak of E. coli bacteria in Washington state, California, Colorado and British Columbia was traced to unpasteurized apple juice manufactured by natural juice maker Odwalla Inc. Forty-nine cases were reported, including the death of a small child. Within 24 hours, Odwalla conferred with the FDA and Washington state health officials; established a schedule of daily press briefings; sent out press releases which announced the recall; expressed remorse, concern and apology, and took responsibility for anyone harmed by their products; detailed symptoms of E. coli poisoning; and explained what consumers should do with any affected products. Odwalla then developed - through the help of consultants - effective thermal processes that would not harm the products' flavors when production resumed. All of these steps were communicated through close relations with the media and through full-page newspaper ads.
ผลิตภัณฑ์ของเล่น Mattel
Mattel Inc., the toy maker, has been plagued with more than 28 product recalls and in Summer of 2007, amongst problems with exports from China, faced two product recall in two weeks. The company "did everything it could to get its message out, earning high marks from consumers and retailers. Though upset by the situation, they were appreciative of the company's response. At Mattel, just after the 7 a.m. recall announcement by federal officials, a public relations staff of 16 was set to call reporters at the 40 biggest media outlets. They told each to check their e-mail for a news release outlining the recalls, invited them to a teleconference call with executives and scheduled TV appearances or phone conversations with Mattel's chief executive. The Mattel CEO Robert Eckert did 14 TV interviews on a Tuesday in August and about 20 calls with individual reporters. By the week's end, Mattel had responded to more than 300 media inquiries in the U.S. alone."[17]
วิกฤติบริษัทเครื่องดื่มเป๊ปซี่ Pepsi
The Pepsi Corporation faced a crisis in 1993 which started with claims of syringes being found in cans of diet Pepsi. Pepsi urged stores not to remove the product from shelves while it had the cans and the situation investigated. This led to an arrest, which Pepsi made public and then followed with their first video news release, showing the production process to demonstrate that such tampering was impossible within their factories. A second video news release displayed the man arrested. A third video news release showed surveillance from a convenience store where a woman was caught replicating the tampering incident. The company simultaneously publicly worked with the FDA during the crisis. The corporation was completely open with the public throughout, and every employee of Pepsi was kept aware of the details.[citation needed] This made public communications effective throughout the crisis. After the crisis had been resolved, the corporation ran a series of special campaigns designed to thank the public for standing by the corporation, along with coupons for further compensation. This case served as a design for how to handle other crisis situations.[18][citation needed]
ตัวอย่างการจัดการที่ล้มเหลว Examples of unsuccessful crisis management
หายนะที่โบปาล อินเดีย Bhopal
The Bhopal disaster in which poor communication before, during, and after the crisis cost thousands of lives, illustrates the importance of incorporating cross-cultural communication in crisis management plans. According to American University’s Trade Environmental Database Case Studies (1997), local residents were not sure how to react to warnings of potential threats from the Union Carbide plant. Operating manuals printed only in English is an extreme example of mismanagement but indicative of systemic barriers to information diffusion. According to Union Carbide’s own chronology of the incident (2006), a day after the crisis Union Carbide’s upper management arrived in India but was unable to assist in the relief efforts because they were placed under house arrest by the Indian government. Symbolic intervention can be counter productive; a crisis management strategy can help upper management make more calculated decisions in how they should respond to disaster scenarios. The Bhopal incident illustrates the difficulty in consistently applying management standards to multi-national operations and the blame shifting that often results from the lack of a clear management plan.[19]
วิกฤติยางรถยนต์ของฟอร์ดและไฟร์สโตน Ford and Firestone Tire and Rubber Company
The Ford-Firestone Tire and Rubber Company dispute transpired in August 2000. In response to claims that their 15-inch Wilderness AT, radial ATX and ATX II tire treads were separating from the tire core—leading to grisly, spectacular crashes—Bridgestone/Firestone recalled 6.5 million tires. These tires were mostly used on the Ford Explorer, the world's top-selling sport utility vehicle (SUV).[20]
The two companies committed three major blunders early on, say crisis experts. First, they blamed consumers for not inflating their tires properly. Then they blamed each other for faulty tires and faulty vehicle design. Then they said very little about what they were doing to solve a problem that had caused more than 100 deaths—until they got called to Washington to testify before Congress.[21]
วิกฤติน้ำมันรั่วของ Exxon
Exxon
On March 24, 1989, a tanker belonging to the Exxon Corporation ran aground in the Prince William Sound in Alaska. The Exxon Valdez spilled millions of gallons of crude oil into the waters off Valdez, killing thousands of fish, fowl, and sea otters. Hundreds of miles of coastline were polluted and salmon spawning runs disrupted; numerous fishermen, especially Native Americans, lost their livelihoods. Exxon, by contrast, did not react quickly in terms of dealing with the media and the public; the CEO, Lawrence Rawl, did not become an active part of the public relations effort and actually shunned public involvement; the company had neither a communication plan nor a communication team in place to handle the event—in fact, the company did not appoint a public relations manager to its management team until 1993, 4 years after the incident; Exxon established its media center in Valdez, a location too small and too remote to handle the onslaught of media attention; and the company acted defensively in its response to its publics, even laying blame, at times, on other groups such as the Coast Guard. These responses also happened within days of the incident.[22]
บทเรียนของการจัดการวิกฤติ Lessons learned in crisis management
ผลกระทบจากหายนภัยต่อผู้ถือหุ้น Impact of catastrophes on shareholder value
One of the foremost recognized studies conducted on the impact of a catastrophe on the stock value of an organization was completed by Dr Rory Knight and Dr Deborah Pretty (1996, Templeton College, University of Oxford - commissioned by the Sedgewick Group). This study undertook a detailed analysis of the stock price (post impact) of organizations that had experienced catastrophes. The study identified organizations that recovered and even exceeded pre-catastrophe stock price, (Recoverers), and those that did not recover on stock price, (Non-recoverers). The average cumulative impact on shareholder value for the recoverers was 5% plus on their original stock value. So the net impact on shareholder value by this stage was actually positive. The non-recoverers remained more or less unchanged between days 5 and 50 after the catastrophe, but suffered a net negative cumulative impact of almost 15% on their stock price up to one year afterwards.
One of the key conclusions of this study is that "Effective management of the consequences of catastrophes would appear to be a more significant factor than whether catastrophe insurance hedges the economic impact of the catastrophe".
While there are technical elements to this report it is highly recommended to those who wish to engage their senior management in the value of crisis management.[23]
วิกฤติที่ต้องแปรเป็นโอกาส Crisis as Opportunity
To address such shareholder impact, management must move from a mindset that manages crisis to one that generates crisis leadership. [6] Research shows that organizational contributory factors affect the tendency of executives to adopt an effective "crisis as opportunity" mindset. [24] Since pressure is both a precipitator and consequence of crisis, leaders who perform well under pressure can effectively guide the organization through such crisis. [25]
James contends that most executives focus on communications and public relations as a reactive strategy. While the company’s reputation with shareholders, financial well-being, and survival are all at stake, potential damage to reputation can result from the actual management of the crisis issue.[6] Additionally, companies may stagnate as their risk management group identifies whether a crisis is sufficiently “statistically significant”. [26] Crisis leadership, on the other hand, immediately addresses both the damage and implications for the company’s present and future conditions, as well as opportunities for improvement. [7]
การจัดการวิกฤติในภาครัฐPublic sector crisis management
Corporate America is not the only community that is vulnerable to the perils of a crisis. Whether a school shooting, a public health crisis or a terrorist attack that leaves the public seeking comfort in the calm, steady leadership of an elected official, no sector of society is immune to crisis. In response to that reality, crisis management policies, strategies and practices have been developed and adapted across multiple disciplines.
การจัดการวิกฤติในโรงเรียน Schools and crisis management
In the wake of the Columbine High School Massacre, the September 11 attacks in 2001, and shootings on college campuses including the Virginia Tech massacre, educational institutions at all levels are now focused on crisis management.[27]
A national study conducted by the University of Arkansas for Medical Sciences (UAMS) and Arkansas Children’s Hospital Research Institute (ACHRI) has shown that many public school districts have important deficiencies in their emergency and disaster plans (The School Violence Resource Center, 2003). In response the Resource Center has organized a comprehensive set of resources to aid schools is the development of crisis management plans.[citation needed]
Crisis management plans cover a wide variety of incidents including bomb threats, child abuse, natural disasters, suicide, drug abuse and gang activities – just to list a few.[28] In a similar fashion the plans aim to address all audiences in need of information including parents, the media and law enforcement officials.[29]
การจัดการวิกฤติในรัฐบาล Government and crisis management
Historically, government at all levels – local, state, and national – has played a large role in crisis management. Indeed, many political philosophers have considered this to be one of the primary roles of government. Emergency services, such as fire and police departments at the local level, and the United States National Guard at the federal level, often play integral roles in crisis situations.
To help coordinate communication during the response phase of a crisis, the U.S. Federal Emergency Management Agency (FEMA) within the Department of Homeland Security administers the National Response Plan (NRP). This plan is intended to integrate public and private response by providing a common language and outlining a chain-of-command when multiple parties are mobilized. It is based on the premise that incidences should be handled at the lowest organizational level possible. The NRP recognizes the private sector as a key partner in domestic incident management, particularly in the area of critical infrastructure protection and restoration.[30]
The NRP is a companion to the National Incidence Management System that acts as a more general template for incident management regardless of cause, size, or complexity.[30]
FEMA offers free web-based training on the National Response Plan through the Emergency Management Institute.[31]
Common Alerting Protocol (CAP) is a relatively recent mechanism that facilitates crisis communication across different mediums and systems. CAP helps create a consistent emergency alert format to reach geographically and linguistically diverse audiences through both audio and visual mediums.[citation needed]
เจ้าหน้าที่ฝ่ายการเมืองและการจัดการวิกฤติ Elected officials and crisis management
Historically, politics and crisis go hand-in-hand. In describing crisis, President Abraham Lincoln said, “We live in the midst of alarms, anxiety beclouds the future; we expect some new disaster with each newspaper we read.”[citation needed]
Crisis management has become a defining feature of contemporary governance. In times of crisis, communities and members of organizations expect their public leaders to minimize the impact of the crisis at hand, while critics and bureaucratic competitors try to seize the moment to blame incumbent rulers and their policies. In this extreme environment, policy makers must somehow establish a sense of normality, and foster collective learning from the crisis experience.[32]
In the face of crisis, leaders must deal with the strategic challenges they face, the political risks and opportunities they encounter, the errors they make, the pitfalls they need to avoid, and the paths away from crisis they may pursue. The necessity for management is even more significant with the advent of a 24-hour news cycle and an increasingly internet-savvy audience with ever-changing technology at its fingertips.[32]
Public leaders have a special responsibility to help safeguard society from the adverse consequences of crisis. Experts in crisis management note that leaders who take this responsibility seriously would have to concern themselves with all crisis phases: the incubation stage, the onset, and the aftermath. Crisis leadership then involves five critical tasks: sense making, decision making, meaning making, terminating, and learning.[32]
A brief description of the five facets of crisis leadership includes:[33]
Sense making may be considered as the classical situation assessment step in decision making.
Decision making is both the act of coming to a decision as the implementation of that decision.
Meaning making refers to crisis management as political communication.
Terminating a crisis is only possible if the public leader correctly handles the accountability question.
Learning, refers to the actual learning from a crisis is limited. The authors note, a crisis often opens a window of opportunity for reform for better or for worse.
องค์การวิชาชีพ Professional Organizations
There are a number of professional industry associations that provide advice, literature and contacts to turnaround professionals and academics. Some are:
1. Turnaround Management Society (International / Focus on Europe)
2. Institute for Turnaround (England)
3. Turnaround Management Association (International)
4. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (Germany)
ศึกษาเพิ่มเติม See also
การอ้างอิง References
^ Seeger, M. W.; Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (1998). "Communication, organization and crisis". Communication Yearbook 21: 231–275.
^ Venette, S. J. (2003). Risk communication in a High Reliability Organization: APHIS PPQ's inclusion of risk in decision making. Ann Arbor, MI: UMI Proquest Information and Learning.
^ a b c d e f g h i Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thousand Oaks, CA: Sage.
^ a b c d e Lerbinger, O. (1997). The crisis manager: Facing risk and responsibility. Mahwah, NJ: Erlbaum.
^ a b c "Crisis Leadership". Retrieved 2010-06-22.
^ a b c d e James, E. (Spring 2007). "Leadership as (Un)usual: How to Display Competence InTimes of Crisis". Leadership Preview. Retrieved 2010-06-22.
^ James, Erika; Roberts, J (2009). "Arginine decarboxylase from a Pseudomonas species". Journal of Financial Transformation 125 (2): 601–7. PMC 236121. PMID 1382. Retrieved 2010-06-22.
^ a b c "Rigor and Relevance in Management". 12Manage.com. Retrieved 2007-10-11.
^ Infante, D.; Rancer, A., & Womack, D. (1997). Building communication theory (3rd ed.). Prospect Heights, IL: Waveland Press.
^ Coombs, W. T. (2007). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
^ James, E.; James, E. H. (Vol. 10, No. 3, 2008). "Linking Crisis Management and Leadership Competencies: The Role of Human Resource Development". Advances in Developing Human Resources 10 (3): 352. doi:10.1177/1523422308316450. Retrieved 2010-06-22.
^ James, Erika; Lynn Perry Wooten (2010). "Why Discrimination Lawsuits Are a Noteworthy Crisis". Leading Under Pressure. Routledge Academic.
^ James, Erika (Sept. – Oct. 2000, Vol. 11, No. 5). "Race-Related Differences in Promotions and Support: Underlying Effects of Human and Social Capital". Organizational Science 11 (5): 493. doi:10.1287/orsc.11.5.493.15202. Retrieved 2010-06-22.
^ Dezenhall, E. (2004-03-17). USA Today. http://www.usatoday.com/news/opinion/editorials/2004-03-17-dezenhall_x.html. Retrieved 2007-10-08.[dead link]
^ Rudolph, B. (1986-02-24). "Coping with catastrophe". Time. Retrieved 2007-10-06.
^ Goldman, A.; Reckard, E. (2007). LA Times. http://www.latimes.com/business/printedition/la-fi-pr18aug18,0,3471349.story?page=1&coll=la-headlines-pe-business. Retrieved 2007-10-13.[dead link]
^ "The Pepsi Product Tampering Scandal of 1993". Retrieved 7 September 2009.
^ Shrivastava, P. (1987). Bhopal: Anatomy of a Crisis. Ballinger Publishing Company.
^ Ackman, D. (2001). Forbes. http://www.forbes.com/2001/06/20/tireindex.htm. Retrieved 2007-10-14.[dead link]
^ Warner, F. (2002). "How to Stay Loose in a Tight Spot". Fast Company. Retrieved 2007-10-15.
^ Pauly, J. J.; Hutchison, L. L. (2005). "Moral fables of public relations practice: The Tylenol and Exxon Valdez cases". Journal of Mass Media Ethics 20 (4): 231–249. doi:10.1207/s15327728jmme2004_2.
^ Knight, Rory F.; Pretty, Deborah (1996). The Impact of Catasrophes on Shareholder Value (Report).
^ James, E.; James, E. H. (Vol. 44, No. 1, 2008). "Toward an Understanding of When Executives See Crisis as Opportunity". The Journal of Applied Behavioral Science 44 (1): 94. doi:10.1177/0021886307313824. Retrieved 2010-06-22.
^ James, Erika; Lynn Wooten (2010). Leading Under Pressure. Routledge Academic.
^ "The Wall Street Journal Community". Retrieved 2010-06-22.
^ "Campus Security Summit" (RealMedia Streaming Video).
^ "Crisis management". Kansas City Public Schools. 2007.
^ "Resource guide for crisis management in Virginia schools" (PDF). Virginia Department of Education. 2002. Archived from the original on 2007-08-03. Retrieved 2007-10-15.
^ a b "Quick Reference Guide for the National Response Plan (version 4.0)" (PDF). May 2006.
^ a b c Boin, A.; P. Hart and E. Stern (2005). The politics of crisis management: Public leadership under pressure. New York: Cambridge University Press.
^ Hellsloot, I. (2007). "Review of "The politics of crisis management: Public leadership under pressure" by A. Boin, P. Hart, E. Stern and B. Sundelius". Journal of Contingencies and Crisis Management 15 (3): 168–169. doi:10.1111/j.1468-5973.2007.00519.x.
การอ่านเพิ่มเติม Further reading
Barton, L. (2007). Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. New York, NY: McGraw-Hill.
Borodzicz, Edward P. (2005). Risk, Crisis and Security Management. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd.
Coombs, W. T. (2006). Code Red in the Boardroom: Crisis Management as Organizational DNA. Westport, CT: Praeger.
Office of Security and Risk Management Services (October 2007). "Crisis Management Workbook". Fairfax County Public Schools.
Davidson, M.N. (2005). Ethics in Human Resource Management, in P.H. Werhane, R. E. Freeman (Eds.), Blackwell Encyclopedic Dictionary of Business Ethics. Malden, MA: Blackwell Publishing.
Davidson, M.N. (2004). "Leading in Black and White: Working across the Racial Divide in Corporate America". Personnel Psychology 75 (2).
Davidson, M.N. (2004). "Here and There: A Conversation about Identity". Industrial-Organizational Psychologist 41 (3).
Davidson, M.N. (2004). "Diversity that matters". Batten Briefings 3 (1).
Davidson, M.N. (2003). "Making the Tough Calls: Negotiating Exclusion in Inclusive and Diverse Organizations". Industrial-Organizational Psychologist 41 (1).
Davidson, M.N. (2003). "Leveraging Difference for Organizational Excellence". Batten Briefings 2 (1).
Davidson, M.N. (2002). "Inclusion and Power: Reflections on Dominance and Subordination in Organizations". Industrial-Organizational Psychologist 40 (1).
Davidson (2001). "Diversity and inclusion: What difference does it make?". Industrial-Organizational Psychologist 39 (2).
Davidson, M.N. (2001). "The impact of race on styles of dealing with conflict". Sex Roles 45 (5/6).
Davidson, M.N. (2001). "Mentoring in the preparation of ethnically diverse graduate students". Review of Educational Research 71 (4).
Davidson, M.N. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc..
Davidson, M.N. (1999). "The value of being included: An examination of diversity change initiatives in organizations". Performance Improvement Quarterly 12 (1).
Dezenhall, E. (2003). Nail 'em!: Confronting high-profile attacks on celebrities & businesses. Amherst, New York: Prometheus Books.
Dezenhall, E.; Weber, J. (2007). Damage control: Why everything you know about crisis management is wrong. Portfolio Hardcover.
Erickson, Paul A. (2006). Emergency Response Planning for Corporate and Municipal Managers (2nd ed.). Burlington, MA: Elsevier, Inc..
Ferdman (2002). "Inclusion: What can I and my organization do about it?". Industrial-Organizational Psychologist 39 (4).
Ferdman (2002). "Drawing the line: Are some differences too different?". Industrial-Organizational Psychologist 39 (3).
Fink, S. (2007). Crisis management: Planning for the inevitable. Backinprint.com.
Friedman, R.A. (2001). "Managing diversity and second-order conflict". Journal of Conflict Management 12 (2).
Friedman, R.A. (1999). The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc..
Mitroff, Ian I.; Gus Anagnos (2000). Managing Crises Before They Happen: What Every Executive Needs to Know About Crisis Management. New York: AMACOM.
Mitroff, Ian I. (2003). Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable. New York: John Wiley.
Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger And Better From a Crisis: Seven Essential Lessons For Surviving Disaster. New York: AMACOM.
Public Relations Review 35 (1). http://www.sciencedirect.com/science/journal/03638111. "contains a collection of articles on crisis management."
Department of Homeland Security, Federal Emergency Management Agency (September 2007). "National Response Plan".
Smith, Larry; Dan Millar, PhD (2002). Before Crisis Hits: Building a Strategic Crisis Plan. Washington, DC: AACC Community College Press.
Smith, Larry; Dan Millar, PhD (2002). Crisis Management and Communication; How to Gain and Maintain Control (2nd ed.). San Francisco, CA: International Association of Business Communicators.
Ulmer, R. R.; Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2006). Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
แหล่งข้อมูลภายนอก External links
Crisis management and business continuity planning. 2007. United Kingdom Government Business Link.
Crisis Management and Communication Entry Institute for Public Relations article
CRISIS MANAGEMENT AND BUSINESS CONTINUITY A short program offered at MIT
TURNAROUND MANAGEMENT ASSOCIATION Certifying Body for Certified Turnaround Professionals/Crisis Managers
The International Research Group on Crisis Communication Publications and crisis institutions database
No comments:
Post a Comment