การวิเคราะห์ 5 พลังใหม่ของพอร์เตอร์ (Porter 5 forces analysis)

การวิเคราะห์ 5 พลังใหม่ของพอร์เตอร์
(Porter 5 forces analysis)

ประกอบ คุปรัตน์
Pracob Cooparat
E-mail: pracob@sb4af.org

Updated: Thursday, October 30, 2008

Keywords: cw154, การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม, environmental scanning, การตลาด

ศึกษาจาก Wikipedia, the free encyclopedia.

ความนำ

- Michael Porter’s ในปี ค.ศ. 1979 ได้ใช้แนวคิดพัฒนาตัวแปรที่ผลต่อเศรษฐกิจ แล้วได้เป็นพลัง 5 ลักษณะที่บ่งบอกถึงความน่าสนใจของตลาดนั้นๆ Porter ได้ระบุถึงพลังเหล่านี้ว่าเป็นส่วนย่อยของระบบสภาพแวดล้อม ที่เรียกว่า “สภาพแวดล้อมเชิงจุลภาค” (Microenvironment) ซึ่งแตกต่างจาก “สภาพแวดล้อมเชิงมหภาค” (Macroenvironment) การที่บริษัทจะปรับเปลี่ยนตัวเองให้มีความสามารถจะตอบรับต่อลูกค้าและทำกำไรได้นั้น ต้องมีการเปลี่ยนในด้านพลังเหล่านี้ และบริษัทฯ จะต้องมีการประเมินสถานการณ์ตลาดเป็นระยะๆ

5 พลังของการเปลี่ยนแปลง
Five forces

- พลัง 5 ประการเหล่านี้ได้แก่ (1) อำนาจการต่อรองจากผู้บริโภค (2) อำนาจการต่อรองจากผู้จัดส่ง (3)การคุกคามจากผู้เข้าสู่วงการใหม่ (4)การคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน (5) ความรุนแรงของการแข่งขัน และในแต่ละพลังนี้มีตัวแปรที่เกี่ยวข้องต่างๆ อีกมากมายดังจะอธิบายต่อไปนี้

1. อำนาจการต่อรองจากผู้บริโภค
The bargaining power of customers

ผู้บริโภคมีส่วนกำหนดทิศทางของแต่ละองค์การ ด้วยลักษณะของสิ่งต่อไปนี้

- การกระจุกตัวของผู้ซื้อ และการกระจุกตัวของบริษัท – (buyer concentration to firm concentration ratio) เช่น ในสินค้าบางอย่าง ผู้ซื้อที่มีศักยภาพมีการกระจุกตัวอยู่ตามเมืองใหญ่ เมืองที่มีอำนาจเศรษฐกิจ

- อำนาจการต่อรอง – (bargaining leverage) การมีนโยบายเงินผ่อน ระบบเงินผ่อนมีส่วนในการล่อใจ กลุ่มผู้ซื้อที่มีกำลังซื้อ และเป็นกลุ่มใหญ่ สามารถมีอำนาจในการต่อรองสูง

- จำนวนการซื้อ – (buyer volume) ผู้ซื้อต้องการซื้อจำนวนมาก ราคาก็จะได้ถูกลง ฝ่ายผู้ขายก็ต้องยอมตาม หรือต้องตอบสนอง ก่อนที่ผู้ขายอื่นๆ เจ้าเข้ามาเสนอแข่งได้

- ผู้ซื้อปรับเปลี่ยนไปด้วยราคา เมื่อเทียบกับบริษัทเองก็ต้องปรับเปลี่ยนไปเพราะผู้ป้อนสินค้ามีราคาที่ไม่สามารถเสนอแข่งขันกับตลาดได้ในขณะนั้น(buyer (switching costs relative to firm switching costs) สินค้าบางอย่างราคาขึ้นลงเร็วมาก สินค้าบางอย่างราคาจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ถูกลง และคุณภาพดียิ่งขึ้น แข่งขันกันมากขึ้น

- ผู้ซื้อมีข้อมูลมากน้อยเพียงใด – (buyer information availability) ถ้าผู้ซื้อมีข้อมูลมาก การแข่งขันกันก็จะยิ่งสูงขึ้น ทั้งด้านราคา และคุณภาพ

- ความสามารถในการไปประสมประสานแบบย้อนถอย (ability to backward integrate ) การเข้าไปซื้อหรือเป็นเจ้าของผู้จัดส่ง ลดต้นทุนและอำนาจการต่อรองของระบบผู้จัดส่ง

- การมีของที่ทดแทนได้ (availability of existing substitute products) สินค้าและบริการบางอย่างมีสิ่งทดแทนได้

- ผู้ซื้ออ่อนไหวต่อราคา (buyer price sensitivity ) ราคาสูงมาก ผู้ซื้อไม่สามารถรับได้ แต่ในขณะเดียวกัน ผู้ซื้ออาจไม่ได้ให้ความสำคัญด้านคุณภาพและอื่นๆ

- ราคาเมื่อซื้อเป็นจำนวนมาก (price of total purchase) ถ้าผู้ซื้อต้องการซื้อเป็นจำนวนมาก ราคาก็ต้องแข่งขันให้ถูกลง

2. อำนาจการต่อรองจากผู้จัดส่ง
The bargaining power of suppliers

- ผู้จัดส่งสินค้าก็มีความสามารถในการต่อรองมากขึ้นในลักษณะดังต่อไปนี้

- ผู้จัดส่งสามารถปรับเปลี่ยนไปได้ด้วยราคาเมื่อเทียบกับบริษัทผู้ซื้อที่ก็มีเปรียบเทียบให้เห็นแตกต่างกัน (supplier switching costs relative to firm switching costs )

- ระดับความแตกต่างในเรื่องของตัวป้อน (degree of differentiation of inputs )

- ตัวป้อนหรือวัตถุดิบที่มีของทดแทนได้หรือไม่ (presence of substitute inputs )

- การกระจุกตัวของผู้จัดส่ง และการกระจุกตัวของบริษัท (supplier concentration to firm concentration ratio )

- การคุกคามด้านการรวมตัวกันของผู้จัดส่ง (threat of forward integration by suppliers relative to the threat of backward integration by firms )

- Forward Integration หมายถึงการเข้าไปจัดการหรือเป็นเจ้าของระบบจัดขาย การเข้าไปให้บริการใกล้กับลูกค้าปลายทางมากขึ้น

- ต้นทุนวัตถุดิบเมื่อเทียบกับราคาขาย (cost of inputs relative to selling price of the product )

- ความสำคัญของจำนวนและปริมาณที่ต้องการจากผู้จัดส่ง (importance of volume to supplier )

3. การคุกคามจากผู้เข้าสู่วงการใหม่
The threat of new entrants

- การมีอุปสรรคในการเข้าสู่ระบบ ( the existence of barriers to entry )

- ขนาดของธุรกิจ (economies of scale) ขนาดยิ่งใหญ่ ต้นทุนก็จะถูกลง คนผลิตของจำนวนมากๆ ราคาต่อหน่วยโดยธรรมชาติก็จะลดลง

- ความแตกต่างของสินค้า (proprietary product differences) สินค้าที่มีเจ้าของ มีลิขสิทธิที่แตกต่างกัน

- ความเท่าเทียมกันด้านชื่อ (brand equity) ยี่ห้อมีราคา แต่ยี่ห้อต่างๆ ก็อาจมีของทดแทนได้

- Lenovo บริษัทผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ราคาประหยัดจากจีน จัดเป็นบริษัทผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ใหญ่เป็นอันดับที่ 4 ของโลก รองจาก Hewlett-Packard และ Dell ของสหรัฐ และ Acer ของไต้หวัน .[1] - การเข้าซื้อกิจการด้านคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะและกระเป๋าหิ้วจากบริษัท IBM ทำให้ Lenovo ซึ่งผลิตคอมพิวเตอร์ราคาประหยัด ได้มี Brand ที่มีชื่อระดับนำด้านคุณภาพ ทำให้เพิ่มความแข็งแกร่งแก่ Lenovo ทั้งในตลาดสหรัฐ และตลาดอื่นๆ ในโลก - Lenovo Group Limited (SEHK: 0992) is today the fourth largest personal computer manufacturer in the world, after Hewlett-Packard and Dell of the US, and Acer[1] of Taiwan. - Lenovo produces desktop, laptop, servers, handheld computers, imaging equipment, and mobile phoneinformation technologyInternetFM365.com portal. handsets. Lenovo also provides integration and support services, and its QDI unit offers contract manufacturing. Lenovo also offers access through its - Its executive headquarters are located in Beijing, People's Republic of China and in Morrisville, North Carolina, USA. It is incorporated in Hong Kong.[2]

-

- ราคาและต้นทุนที่ปรับเปลี่ยน (switching costs) ต้นทุนในสินค้าต่างๆ มีการปรับเปลี่ยน ราคาสินค้าก็มีการปรับเปลี่ยนแข่งขันกันอยู่ตลอดเวลา

- ความจำเป็นด้านเงินทุน (capital requirements )

- วิธีการจัดส่งและกระจายสินค้า (access to distribution )

- ความได้เปรียบด้านราคา (absolute cost advantages )

- ความได้เปรียบด้านการเรียนรู้ (learning curve advantages )

- การคาดการณ์การตอบโต้จากฝ่ายตรงกันข้าม (expected retaliation )

- นโยบายของรัฐ (government policies )

4. การคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน
The threat of substitute products

การคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน มีดังต่อไปนี้

- ความชอบของผู้ซื้อที่จะใช้ของแทน (buyer propensity to substitute )

- คุณภาพและราคาของสินค้าทดแทน (relative price performance of substitutes )

- การปรับเปลี่ยนของผู้ซื้อต่อราคา (buyer switching costs )

- การรับรู้ในความแตกต่างของสินค้า (perceived level of product differentiation )

5. ความรุนแรงของการแข่งขัน
The intensity of competitive rivalry

- อำนาจของผู้ซื้อ (power of buyers )

- อำนาจของผู้จัดหา หรือผู้ส่งของ (power of suppliers )

- การคุกคามจากผู้เข้าใหม่ (threat of new entrants )

- การคุกคามจากการมีสิ่งทดแทนได้ (threat of substitute products )

- การเติบโตของอุตสาหกรรม (industrial growth )

- ความสามารถในการผลิตล้น (industry overcapacity )

- อุปสรรคในการออกจากตลาด (exit barriers )

- ความหลากหลายของผู้แข่งขัน (diversity of competitors )

- ความซับซ้อนและไม่เท่าเทียมกันของข้อมูล (informational complexity and asymmetry )

- ความเท่าเทียมด้านยี่ห้อสินค้า (brand equity )

- ราคาตายตัวกับการสร้างมูลค่าเพิ่ม (fixed cost allocation per value added )

- 5 พลังใหม่ของพอร์เตอร์ ตามที่มีการวิเคราะห์ หากมีกลุ่มอื่นๆ อีก คือ Strategic Groups หรือบางที่เรียกว่า Strategic Sets, กลุ่มคุณค่า (Value Chain),

- This 5 forces analysis is just one part of the complete Porter strategic system. The other elements are strategic groups (also called strategic sets), the value chain, the generic strategies of cost leadership, differentiation, and focus, and the market positioning strategies of value based, needs based, and access based market positions.

ยุทธศาสตร์ทั่วไป (Generic Strategies)

- Generic strategies were used initially in the early 1980s, and seem to be even more popular today. They outline the three main strategic options open to organization that wish to achieve a sustainable competitive advantage. Each of the three options are considered within the context of two aspects of the competitive environment:

- Sources of competitive advantage - are the products differentiated in any way, or are they the lowest cost producer in an industry? Competitive scope of the market - does the company target a wide market, or does it focus on a very narrow, niche market?

- The generic strategies are: 1. Cost leadership, 2. Differentiation, and 3. Focus.

1. ผู้นำด้านราคา (Cost Leadership.)

- ทำอย่างไรจึงจะทำให้สินค้า หรือบริการที่ดำเนินการมีราคาที่ถูกกว่า เมื่อเปรียบเทียบกับสินค้าหรือบริการที่พอเปรียบเทียบกันได้

- The low cost leader in any market gains competitive advantage from being able to many to produce at the lowest cost. Factories are built and maintained, labor is recruited and trained to deliver the lowest possible costs of production. 'cost advantage' is the focus. Costs are shaved off every element of the value chain. Products tend to be 'no frills.' However, low cost does not always lead to low price. Producers could price at competitive parity, exploiting the benefits of a bigger margin than competitors. Some organizations, such as Toyota, are very good not only at producing high quality autos at a low price, but have the brand and marketing skills to use a premium pricing policy.

- ตัวอย่าง

- Model T Ford เมื่อเริ่มมีการผลิตรถยนต์จำนวนมากในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ทำให้กลายเป็นสินค้าสำหรับชนชั้นกลางทั่วไปในสหรัฐอเมริกา

- Volkswagen ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ที่ประเทศเยอรมันต้องฟื้นฟูเศรษฐกิจอย่างมาก และรวดเร็ว รถโฟล์คเต่า ที่ไม่มีหม้อน้ำ ใช้ระบายความร้อนด้วยอากาศ ใช้ได้ในสภาพอากาศทั้งร้อนจัดและหนาวจัดได้ ที่สำคัญคือราค่าไม่แพง

- สินค้าจากญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองใหม่ๆ และตามมาด้วยสินค้าจากประเทศเกาหลี ก่อนที่ทั้งสองประเทศนี้จะได้เข้าสู่การแข่งขันในสินค้า High Tech และสินค้าในระดับคุณภาพ

- สินค้าจากจีนในปัจจุบัน ที่มีความได้เปรียบที่มีประชากรจำนวนมากที่ยังยากจน มีกำลังคนแรงงานที่มีวินัย และได้รับการสนับสนุนจากรัฐในด้านสวัสดิการจากรัฐ จึงทำให้แข่งขันด้านแรงงานราคาถูกได้

2. การทำให้สินค้าแตกต่าง (Differentiation)

- การทำให้สินค้ามีความแตกต่างจากสินค้าอื่นๆ แม้ราคาของสินค้าหรือบริการอาจสูงกว่าบ้าง แต่ผู้บริโภคมองเห็นว่าไม่ใช่สินค้าในแบบเดียวกัน และสินค้าหรือบริการที่พัฒนาขึ้นนั้น เป็นสิ่งที่ต้องการอย่างมากในตลาด

- Differentiated goods and services satisfy the needs of customers through a sustainable competitive advantage. This allows companies to desensitize prices and focus on value that generates a comparatively higher price and a better margin. The benefits of differentiation require producers to segment markets in order to target goods and services at specific segments, generating a higher than average price. For example, British Airways differentiates its service.

- The differentiating organization will incur additional costs in creating their competitive advantage. These costs must be offset by the increase in revenue generated by sales. Costs must be recovered. There is also the chance that any differentiation could be copied by competitors. Therefore there is always an incentive to innovated and continuously improve.

- ตัวอย่าง

- ตลาดคอมพิวเตอร์

- Intel

- MS Microsoft

- การศึกษาคือตลาดคุณภาพ

- การศึกษา (Education) สามารถมองเป็นอุตสาหกรรมบริการที่ต้องเน้นความแตกต่างได้อย่างหนึ่ง

ประเทศสหรัฐอมริกา

- ในช่วงศตวรรษที่ 20 ประเทศสหรัฐอเมริกามีความก้าวหน้าด้านการศึกษาอย่างมาก เพราะอาศัยการลงทุนด้านนี้ของรัฐบาลในแต่ละรัฐ มีการแข่งขันกันจูงใจนักวิชาการชั้นเลิศจากทั่วโลกสู่ประเทศ และเมื่อมีมหาวิทยาลัยที่ดี มีครูอาจารย์นักวิชาการที่ดี การศึกษาก็มีคุณภาพดีตามไปด้วย และเมื่อรัฐในการสนับสนุนการศึกษาอย่างสูง (Subsidy) เยาวชน คนหนุ่มสาวจากทั่วโลกก็มองเห็นประเทศสหรัฐเป็นแหล่งการศึกษาขั้นสูงที่ปรารถนา

ประเทศสหราชอาณาจักร

- ในประเทศสหราชอาณาจักรในยุคหลัง Margaret Thatcher แห่งพรรคอนุรักษนิยม ที่มีการตัดการสนับสนุนการศึกษาขั้นสูงลงไป ไม่ใช่เป็นการศึกษาให้เปล่า จึงทำให้ต้องมีการเก็บค่าเล่าเรียนสำหรับนักศึกษา โดยเฉพาะส่วนที่ไม่ใช่เป็นประชากรของเขา มหาวิทยาลัยหลายๆแห่งจึงได้มีกิจกรรมการตลาดเพื่อการศึกษา (Marketing) เพื่อดึงดูดนักศึกษาจากต่างชาติเข้าไปศึกษาต่อในประเทศอังกฤษ ซึ่งมีความได้เปรียบที่ใช้ภาษาอังกฤษเป็นสื่อกลาง

ประเทศอื่นๆ

- ในประเทศที่ได้มีการพัฒนาการศึกษาเป็นแบบนานาชาติ (International Education) ดัง ประเทศออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ อินเดีย มาเลเซีย โดยใช้ภาษาอังกฤษเป็นสื่อกลางนั้น ก็ได้ประสบความสำเร็จในการสร้างความสมบูรณ์และหลากหลายในระบบการศึกษาของตน เปิดโลกทัศน์สำหรับคนในประเทศ

ประเทศไทย

- ประเทศไทยมีความได้เปรียบประเทศเพื่อนบ้านในระแวกใกล้เคียง ตรงที่มีวัฒนธรรมที่หลากหลาย มีความอุดมสมบูรณ์ ค่าครองชีพไม่สูง ผู้คนมีความเป็นมิตร เป็นเมืองท่องเที่ยวผ่านเข้าออกประเทศอยู่มากในแต่ละปี น่าจะมีขีดความสามารถในการพัฒนาประเทศไปสู่ความเป็นศูนย์กลางด้านการศึกษา แต่ทั้งนี้อาจหมายความว่าต้องร่วมมือกับต่างประเทศ เพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษาให้ไปสู่ระดับอันเป็นที่ยอมรับของนานาประเทศ

3. เน้นที่ตลาดพิเศษ (Focus or Niche strategy.)

- ตลาดพิเศษ

- ตลาดช่องว่าง

- Niche เวิ้งในกำแพง หรือความเป็นช่องว่าง

- Niche market หมายถึงตลาดที่เป็นช่องว่าง คนอื่นๆ ไม่สามารถเข้ามาแข่งขันในตลาดนั้นๆ ได้ แม้ดูเขาจะมีขนาดของกิจการที่ใหญ่โต หรือมีเครือข่ายที่กว้างขวาง

- The focus strategy is also known as a 'niche' strategy. Where an organization can afford neither a wide scope cost leadership nor a wide scope differentiation strategy, a niche strategy could be more suitable. Here an organization focuses effort and resources on a narrow, defined segment of a market. Competitive advantage is generated specifically for the niche. A niche strategy is often used by smaller firms. A company could use either a cost focus or a differentiation focus.

- With a cost focus a firm aims at being the lowest cost producer in that niche or segment. With a differentiation focus a firm creates competitive advantage through differentiation within the niche or segment. There are potentially problems with the niche approach. Small, specialist niches could disappear in the long term. Cost focus is unachievable with an industry depending upon economies of scale e.g. telecommunications.

- ตัวอย่าง

- สินค้าและบริการในตลาดพิเศษ

- ร้านขายแก๊ส – ร้านสะดวกซื้อได้เข้ามามีบทบาทในชุมชนต่างๆของประเทศไทย ร้านค้าแบบพื้นบ้านเดิมแทบจะอยู่ได้ลำบาก แต่กระนั้นก็มีสินค้าบางอย่างที่ ร้านระบบสะดวกซื้อไม่สามารถดำเนินการได้ดีนัก เช่น การขายแก๊สให้แก่ประชาชนตามบ้าน เพราะไม่สะดวกในการจัดส่ง

- โรงกลั่นน้ำมันพืช – โรงกลั่นน้ำมันพืชนั้น ความได้เปรียบจะอยู่ที่ความอยู่ใกล้แหล่งวัตถุดิบ เพราะอย่างเช่นการปลูกปาล์มนั้น หากตัดจากต้นแล้ว จะต้องเข้าสู่กระบวนการบีบน้ำมันโดยเร็ว มิฉะนั้นจะเกิดการบูดเสีย ความเปลี่ยนแปลงด้านความเป็นกรดเป็นด่างได้ง่าย

- ร้านซ่อมคอมพิวเตอร์ – ความสำเร็จคือการได้ให้บริการแก่ผู้ใช้ได้อย่างสะดวก คนต้องการใช้คอมพิวเตอร์ บางครั้งยอมจ่ายแพงกว่า เพื่อรับบริการอย่างสะดวก ไม่เสียเวลายาวนาน ดังนั้นร้านซ่อมคอมพิวเตอร์ในชุมชน จึงมีความได้เปรียบหากให้บริการที่มีประสิทธิภาพได้เหมือนกับร้านทีมีขนาดใหญ่กว่า

- การศึกษาภาคเอกชนในประเทศไทย

- การศึกษานานาชาติ

- การอยู่ในสถานที่ และเวลาที่คนอื่นๆไม่สามารถดำเนินการได้

อันตรายในการติดอยู่ตรงกลาง (The danger of being 'stuck in the middle.')

- Make sure that you select one generic strategy. It is argued that if you select one or more approaches, and then fail to achieve them, that your organization gets stuck in the middle without a competitive advantage.

- ตัวอย่าง

- การต้องตกอยู่ในสภาพกลางๆ

- จะถูกก็ไม่ถูกจริง จะทำให้สินค้าดี ก็ไม่ดีจริง

- จะแยกตัวเองจากตลาดสินค้าและบริการส่วนใหญ่ ก็ไม่สามารถทำได้

คำวิพากษ์และขอบข่าย
Criticism and Extensions

- แนวคิดของ Porter ได้รับการวิพากษ์จากนักวิชาการคนอื่นๆ เช่นกัน โดยเฉพาะจากนักวิชาการและนักยุทธศาสตร์อย่าง Kevin Coyne และ Somu Subramaniam ซึ่งแสดงความเห็นว่า 3 ใน 5 พลังของ Porter อันได้แก่ ผู้ซื้อ คู่แข่งทางธุรกิจ และ ผู้จัดส่งสินค้านั้นคนกลุ่มเหล่านี้ไม่ได้ปฏิสัมพันธ์ต่อกัน

- Porter's framework has repeatedly been challenged by other academics and strategists. Kevin Coyne and Somu Subramaniam have stated that three dubious assumptions underlie the five forces: that buyers, competitors, and suppliers are unrelated and do not interact and collude; that the source of value is structural advantage (creating barriers to entry); and that uncertainty is low, allowing participants in a market to plan for others behavior.

- พลังใหม่ อาจมีมากกว่า 5

- ในการศึกษาที่ต่อเนื่องไปจาก Porter พบในงานของ Brandenburger และ Nalebuff ในช่วงทศวรรษที่ 1990s ที่มีการใช้ทฤษฎีเกม โดยมีการเพิ่มในส่วนของ complementators อันเป็นกลุ่มเกื้อหนุน และในระยะต่อมามีการใช้ชื่อว่า “พันธมิตรยุทธศาสตร์ (Strategic Alliances) อันมักได้แก่กลุ่มองค์การที่ว่าเมื่อมาร่วมกันแล้ว จะเป็นการเสริมให้แก่กันในส่วนที่ต่างฝ่ายจะขาดหากต้องดำเนินการไปอย่างโดดเดี่ยว

- An important extension to Porter was found in the work of Brandenburger and Nalebuff in the mid-1990s. Using game theory, they added the concept of complementors, helping to explain the reasoning behind strategic alliances.

- องค์การที่เคยเป็นศัตรู คู่แข่งกัน อาจมาร่วมมือกัน เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้แก่กัน หรือ องค์การที่เคยอยู่อย่างอ่อนแอ แต่เมื่อร่วมมือกัน ก็เสริมความแข็งแกร่งให้แก่กันได้

ตัวอย่าง

- บริษัทรถยนต์ที่หากไม่ร่วมมือกัน และรวมบริษัท ก็จะประสบปัญหาความสิ้นเปลืองและซ้ำซ้อน และไม่สามารถมีเครือข่ายบริการลูกค้าได้เพียงพอ ดังเช่น

- Hino ผลิตรถบรรทุกขนาดกลางและใหญ่ รวมภายใต้ Toyota ผู้ผลิตรถรายใหญ่สุดของญี่ปุ่น

- PSA Peugeot Citroën บริษัทรถยนต์หลักของประเทศฝรั่งเศส ควบรวมบริษัท Nissan ของญี่ปุ่น ซึ่งประสบปัญหาด้านการดำเนินการ

- Toyota มีเทคโนโลยีล้ำหน้าด้านรถลูกประสม (Hybrid Technologies) ใช้ Petroleum ร่วมกับระบบไฟฟ้า โดยให้ชื่อว่า Synergic Drive พร้อมขายเทคโนโลยีดังกล่าว โดยผลิตระบบป้อนให้กับรถยนต์ยี่ห้ออื่นๆ เพื่อประหยัดต้นทุน โดยเฉพาะระบบแบตเตอรี่ไฟฟ้า ที่ยิ่งผลิตมาก ราคาต่อหน่วยจะยิ่งถูกลง

- บริษัทสายการบิน ที่หากไม่มีความร่วมมือกัน จะมีต้นทุนสูงในการให้บริการลูกค้า ดังเช่นการเกิด One World, Star Alliance, เป็นต้น แต่ในบางลักษณะ การมาร่วมกันเป็น Strategic Partners แต่ครั้นเมื่อการร่วมมือกันแล้ว ทำให้มีขนาดใหญ่ เกิดความอุ้ยอ้าย ทำให้ไม่มีประสิทธิภาพในการแข่งขัน ต้องกลับไปแยก แตกตัวกันใหม่อีก ก็มีให้เห็น เช่น

- Time บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านสิ่งพิมพ์ รวมตัวกับ Warners ยักษ์ใหญ่ด้านสื่อบันเทิง รวมตัวกันเป็น Time Warners แล้วยังไปรวมตัวกับบริษัท American Online - AOL เป็นสื่อที่มีความแข็งแกร่งด้านบริการอินเตอร์เน็ต แต่แล้ว การรวมตัวกันทำให้เกิดความอืดอาด ไม่สามารถแข็งขันในธุรกิจได้ โดยเฉพาะสื่อ AOL ที่พบว่าถดถอย ไม่สามารถแข่งขันได้แข็งแกร่งเหมือนเดิม

การประยุกต์ใช้ในวงการศึกษา

- ในวงการศึกษาของไทยเกือบร้อยละ 80-90 ขึ้นอยู่กับระบบราชการ ทำให้คนเกิดความชะล่าใจ และคิดในแบบติดอยู่กับภายใน ไม่ได้ให้ความสนใจกับการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก แต่การที่แม้จะเป็นระบบราชการ แต่ก็มีความสามารถที่จะปรับเปลี่ยนได้เช่นกัน ดังจะเห็นได้จากหลายมหาวิทยาลัยของรัฐที่กำลังจะต้องเปลี่ยนบทบาทไปสู่ความเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ (State Autonomous Universities) ให้เสรีภาพในการดำเนินการมากขึ้น แต่ก็ต้องมีขีดความสามารถที่ปรับเปลี่ยน และตอบสนองต่อความเป็นเจ้าของ

- การศึกษาในภาคส่วนเอกชนของไทยนั้น ยังต้องกังวลกับการแข่งขันแบบเหน็ดเหนื่อย พยายามดำรงอยู่รอดในสภาพการแข่งขันที่ ผู้เรียนลดลง เพราะอัตราการเกิดลดลง สถาบันการศึกษามีจำนวนมากขึ้นกำลังแข่งขันในเชิงปริมาณ แต่ไม่เน้นคุณภาพ

- ขณะเดียวกัน เรายังไม่ตระหนักถึงพลังใหม่ที่จะเป็นส่วนของการผลักดันให้เกิดการปรับเปลี่ยน เช่น การศึกษานานาชาติ โรงเรียนสองภาษา การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการศึกษา เทคโนโลยีการทดสอบใหม่ (Educational Testing Technologies)

- การวิเคราะห์พลังปรับเปลี่ยนทางการศึกษานี้ บางทีฝ่ายการศึกษาต้องเปิดใจที่จะไปรับฟังภาคธุรกิจ ภาคราชการ และภาคประชาชนส่วนก้าวหน้าว่าเขามองระบบการศึกษาอย่างไร เขาต้องการอะไรจากระบบการศึกษา

ศึกษาเพิ่มเติม (See also)

- ยุทธศาสตร์ทั่วไป Porter generic strategies

- การตลาด marketing

- การจัดการแบบมียุทธศาสตร์ strategic management

- การวิจัยทางการตลาด industry or market research

- การวิเคราะห์คู่แข่ง competitor analysis

- คุณค่าแบบลูกโซ่ value chain

- Porter hypothesis

การอ้างอิง (References)

- Porter, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard Business Review, March/April 1979.

- Porter, M. (1980) Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980.

การเชื่อมโยง (External links)

- Porter's Five Forces

- Porter's Five Competitive forces

- Porters Five Forces - Management Models - Management Portal

- Retrieved from "http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_5_forces_analysis"

- Categories: Business | Marketing | Business intelligence | Marketing research | Strategic management

---------------------------------------------