Thursday, April 4, 2013

มหาวิทยาลัยต้องสอนให้นักศึกษารู้จักจัดการความขัดแย้ง (Conflict management)


มหาวิทยาลัยต้องสอนให้นักศึกษารู้จักจัดการความขัดแย้ง (Conflict management)

ประกอบ คุปรัตน์
Pracob Cooparat
E-mail: pracob@sb4af.org

ศึกษาและเรียบเรียงจาก Wikipedia

Keywords: การจัดการ, management, administration, leadership, conflict, การจัดการความขัดแย้ง, conflict management, มหาวิทยาลัย, university, college, institution of higher learning, การอุดมศึกษา, higher education


ภาพ ความขัดแย้งทางการเมือง (Political conflict) ที่นำไปสู่การเผาทำลายในกรุงเทพมหานคร ในปี พ.ศ. 2553


ภาพ ความขัดแย้งอันเกิดจากสภาพแวดล้อมในสังคมและการเมืองในตะวันออกกลางที่เปลี่ยนไป ทำให้เกิด Arab Spring และความรุนแรงในหลายประเทศที่ตามมา 

ความนำ

อะไรจะเกิดขึ้น หากบัณฑิตที่จบการศึกษาออกไป ไม่มีความสามารถในการจัดการความขัดแย้ง (Conflict management) แล้วแม้เขาจะเป็นคนมีความรู้ความสามารถ แต่เขากลับขาดทักษะที่จะจัดการกับปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ซึ่งมีทั้งที่เขาเองเป็นคนก่อ หรือจากเพื่อนร่วมงานที่ทำงานเข้ากันไม่ได้ หรือเป็นเพราะสภาพแวดล้อมของหน่วยงานนั้นๆ

ในสถาบันอุดมศึกษา เรามักจะมีการสอนกันเพียงในด้านความรู้ (Knowledge aspect) และอาจจะสอนทักษะการคิดวิเคราะห์ในระดับสูงขึ้นมา (Analytic skills) แต่ปัญหาเป็นอันมากในหน่วยงานจะเป็นเรื่องของความขัดแย้งระหว่างบุคคล ทั้งบุคคลภายในองค์การ บุคคลภายนอกองค์การ ดังเช่นลูกค้า และระหว่างบุคคลกับหน่วยงาน

ในสถาบันอุดมศึกษาที่เขาศึกษาข้อมูลในต่างประเทศ มีเพียงร้อยละ 14 ที่มีเปิดสอนวิชาว่าด้วยการบริหารความขัดแย้ง (Conflict management) และพบว่าคนทำงานด้านการจัดการต้องใช้เวลาถึงร้อยละ 25 เพื่อจัดการกับความขัดแย้ง ซึ่งในวงการศึกษาอย่างมหาวิทยาลัยต้องให้ความสำคัญในเรื่องนี้ ซึ่งในเรื่องนี้หมายความว่าจะทำอย่างไรจึงจะให้บัณฑิตที่จบออกไปสามารถจัดการความขัดแย้งได้ (Lang, p. 240)


ภาพ ความขัดแย้งที่บางครั้งใช้กำลังทหารหรือตำรวจ แต่ก็อาจนำไปสู่ความขัดแย้งที่ขยายวง ดังในตะวันออกกลาง

การเรียนรู้การจัดการความขัดแย้ง

การเพิ่มขีดความสามารถในการจัดการความขัดแย้ง (Conflict management) ในโปรแกรมระดับปริญญาตรี จะช่วยยกระดับความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional intelligence) สำหรับคนที่จะทำหน้าที่ผู้จัดการในอนาคต การเพิ่มความฉลาดทางอารมณ์นี้ พบว่าพนักงานจะได้ใช้ทักษะการแก้ปัญหา (Problem-solving skills) แทนที่จะไปใช้การเจรจาต่อรอง (Trying to bargain) (Lang, p. 241)
นักศึกษาในยุคต่อไปนี้ จำเป็นต้องมีทักษะทางสังคม (Social skills) ทักษะการสื่อสารที่ดีจะทำให้ผู้จัดการได้สามารถบรรลุผลในสถานการณ์ทางมนุษยสัมพันธ์และความขัดแย้ง แทนที่จะไปมองว่าความขัดแย้งเป็นประเด็นของพฤติกรรม แต่ให้เน้นไปที่การสื่อสาร (Myers & Larson, 2005, p. 307)
เมื่อมีความเข้าใจเกี่ยวกับการสื่อสาร นักศึกษาก็จะสามารถเพิ่มสมรรถนะ (Aptitude) ที่จำเป็นและจำแนกธรรมชาติและประเภทความขัดแย้งที่แตกต่างกันได้ออก ทักษะเหล่านี้จะทำให้เข้าใจวิธีการที่จะนำไปสู่การแก้ปัญหาความขัดแย้ง ซึ่งมีความจำเป็นเร่งด่วนในการต้องแก้ปัญหาต่างกัน บางอย่างเป็นเรื่องเร่งด่วน แต่ไม่มีคนใส่ใจ หากผู้จัดไม่สามารถรับรู้ปัญหาและจัดการกับมันได้เร็วพอ คนทำงานก็จะมีความไม่พึงพอใจ และทำให้ทำงานได้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ (Myers & Larson, p. 313)


ภาพ การเรียนการสอนด้านการจัดการความขัดแย้ง เริ่มตั้งแต่ปริญยาตรี โท และเอกในสถาบันอุดมศึกษา การเรียนรู้โดยสาถานการณ์จำลอง (Simulation)

ในกรณีที่มีความรับผิดชอบขององค์การที่จะต้องตอบสนอง ทางเลือกหนึ่งคือต้องสำรวจดูทักษะที่จำเป็นว่ามีการจัดฝึกอบรมกันในองค์การ (In-house training) หรือไม่ หากภายในองค์การขาดทักษะในการสร้างความเป็นธรรมในที่ทำงาน ทางที่ดีคือต้องใช้องค์การจากภายนอกมาช่วย ในที่นี้หมายถึงการมีบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาทำหน้าที่ในส่วนที่ขาด ซึ่งเขาเรียกว่า ศูนย์พัฒนาการประเมิน” (Developmental Assessment Centers)

ศูนย์พัฒนาการประเมิน

ส่วนมาก เกือบทุกองค์กรจะมีทัศนคติไม่อยากให้คนภายนอกเข้ามารับรู้เรื่องราวภายในของตนเอง แต่ลองมองในอีกด้านหนึ่ง ก็เหมือนกับทำไมเราต้องไปหาแพทย์ แล้วให้ความร่วมมือแก่แพทย์และโรงพยาบาลที่จะตรวจร่างกายของเราในทุกแง่ทุกมุม

แต่นั่นหมายความว่า เราต้องเชื่อมันในความเป็นแพทย์มืออาชีพที่เราฝากความหวังและความไว้วางใจในความสามารถของเขา องค์การก็เช่นเดียวกัน บางครั้ง เราต้องการความเชี่ยวชาญพิเศษที่จะมีคนมีความสามารถและประสบการณ์มาช่วยดูว่า มันมีปัญหาอะไรเกิดขึ้นในหน่วยงานของตนเอง
ตามความเห็นของ Rupp, Baldwin และ Bashur ศูนย์พัฒนาการประเมิน” (Developmental Assessment Centers) องค์กรภายนอกเหล่านี้ได้รับความนิยมในการทำหน้าที่ฝึกสอนงานบริหาร (Coaching) การให้ข้อมูลสะท้อนกลับ (Feedback) และการให้โอกาสในการเรียนรู้ (Experiential learning opportunities) (Rupp, Baldwin & Bashshur, 2006, p. 145) จุดสำคัญของกิจกรรมนี้ คือการเน้นที่ความยุติธรรม และการที่มันมีผลกระทบต่อทัศนคติและผลของการปฏิบัติงานของพนักงาน
ในองค์กรเหล่านี้ เขาสอนเรื่องความสามารถ (Competencies) และความหมายเกี่ยวกับมัน (Rupp et al., p. 146) นักศึกษาหรือผู้เรียนจะมีส่วนร่วมในสถานการณ์จำลอง (Simulations) มีผู้ทำหน้าที่สังเกตการณ์หลายคนมองในหลายๆด้าน และบันทึกว่าได้มีหรือขาดทักษะอะไรบ้าง แล้วก็ให้ข้อมูลสะท้อนกลับแก่ผู้เข้าร่วม หลังจากการประเมิน ผู้เข้าร่วมจะได้รับสถานการณ์จำลองอีกชุดหนึ่งที่จะเรียนรู้ และอีกครั้งหนึ่ง เขาก็จะได้รับข้อมูลสะท้อนกลับจากผู้สังเกตการณ์ โดยหวังว่าสิ่งที่ได้เรียนรู้จะนำไปใช้ในที่ทำงานของตน

ข้อมูลสะท้อนกลับมายังผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมจะมีรายละเอียด มีความชัดเจนถึงลักษณะพฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง และเป็นในเชิงคุณภาพ (Qualitative data) มิใช่บอกมาเป็นเพียงเรื่องตัวเลข สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้เข้ารับการอบรมต้องเรียนรู้การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตน (Rupp et al., p. 146) ในทำนองนี้ ความสำคัญคือผู้เข้าร่วมฝึกอบรมต้องใช้เวลาในการสะท้อนความเป็นตัวตนของตัวเองออกมา ซึ่งก็จะได้ทำให้เกิดการเรียนรู้ แต่ในทางตรงกันข้าม หากผู้เข้ารับการอบรมปกปิดตนเอง กระทำตนเหมือนมีหน้ากาก หรือเสื้อคลุมพรางตัว การเรียนรู้ก็จะไม่เกิดประโยชน์ ไม่ต่างอะไรกับการไม่ได้เรียนรู้
ในกรณีที่ผู้เข้ารับการอบรม ได้เปิดใจ และมีส่วนร่วมอย่างเป็นจริง (Authentic experiences) และเมื่อการประเมินได้ถูกใช้งาน ก็จะมีแผนปฏิบัติงาน (Action plans) ที่อาศัยฐานจากข้อมูลเชิงปริมาณและคุณภาพที่ได้มา (Rupp et al., p. 159)

สรุป

อาจเป็นไปได้ว่าในสถาบันอุดมศึกษายุคใหม่ ไม่ว่าจะเป็นในสายวิชาการอะไร เราก็ต้องเรียนรู้ทำความเข้าใจกับความขัดแย้งที่มีอยู่ในทุกระดับของสังคม ตั้งแต่ในครอบครัว ชุมชน องค์การ และระดับประเทศ

การสอนการศึกษาทั่วไป (General Education) ในมหาวิทยาลัย ที่สอนเน้นให้คนมีความรู้กว้างและรู้ลึก อาจไม่เกิดประโยชน์อะไร หากผู้เรียนไม่รู้วิธีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นรอบตัวเขาในแต่ละวัน

ความรู้ที่มากมาย อาจไม่เกิดประโยชน์อะไร หากสิ่งที่รู้ไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาที่แท้จริง และปัญหาความขัดแย้งที่เกี่ยวกับมนุษย์ แม้จะเป็นหนึ่งในสี่ หรือส่วนน้อยของกิจกรรมในองค์การ แต่มันอาจเป็นตัวการสำคัญในการที่ทำให้หน่วยงานเดินหน้า หรือชะงักงัน เดินถอยหลังหรือแม้แต่เดินหลงทาง บางครั้งมันเป็นเหมือน “เส้นผมบังภูเขา” หากเราไม่สามารถใช้ประโยชน์จากปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ในสถานการณ์ขัดแย้งนั้นให้เป็นโอกาส แต่บางครั้งกลับทำให้ความขัดแย้งที่มีทางออก หากใช้ปัญหาและสติ แต่กลับกลายเป็นปัญหาที่สร้างความแตกหักให้เกิดขึ้นกับหน่วยงานได้อย่างที่ไม่ควรจะเป็น