บทที่ 5 การตัดสินใจ ความคิดสร้างสรรค์ ญาณหยั่งรู้ และการจัดการ

บทที่ 5 การตัดสินใจ ความคิดสร้างสรรค์ ญาณหยั่งรู้ และการจัดการ

ประกอบ คุปรัตน์ และ
Pracob Cooparat
E-mail: pracob@sb4af.org
ณัฐนิภา คุปรัตน์
Nattanipha Cooparat

มูลนิธิก้าวไกลในเอเชีย
SpringBoard For Asia Foundation (SB4AF)

Updated: วันศุกร์ที่ 15 มกราคม พ.ศ. 2553
Keywords: cw059, ความเป็นผู้นำ, การจัดการ

บทนำ

การนำคือการหนีไม่พ้นการต้องตัดสินใจ

ประธานาธิบดีแฮรี เอช ทรูแมน (Harry H. Truman) ผู้นำของสหรัฐในยุคการสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง และย่างสู่ยุคสงครามเย็น ได้กล่าวถึงสภาพภาระงานของการเป็นผู้บริหารเอาไว้ว่า "If you cannot stand the heat, don't stay in the kitchen." หมายความว่า "ถ้าท่านไม่สามารถทนความร้อน ก็จงอย่าอยู่ในครัว" อันเป็นคำเตือนเอาไว้ว่า ในทางการบริหารนั้นเป็นเรื่องที่ต้องมีความเสี่ยง มีการต้องตัดสินใจที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง มีความไม่แน่นอนเกิดขึ้น และนั่นเอง ถ้าใครทนต่อสภาพเหล่านี้ไม่ได้ ก็จงอย่ารับงานทางการบริหาร หรือการต้องเป็นผู้นำ ซึ่งหนีไม่พ้นหน้าที่และความรับผิดชอบเหล่านี้

ในทางพุทธศาสนาก็ได้มีคำสอนอันเป็นสัจจธรรมประการหนึ่ง คือ "ความแน่นอนที่สุดคือความไม่แน่นอน " และได้แนะนำให้มนุษย์นั้นต้องเตรียมตัวต่อความไม่แน่นอนที่จะเกิดขึ้น และต้องทำใจกับความเป็นจริงในโลก นี้ให้ได้ที่ว่า เมื่อมีลาภได้ ก็เสื่อมลาภได้ มียศได้ ก็เสื่อมยศได้ และเมื่อมีสรรเสริญได้ ก็มีคราวที่ต้องมีเวลาที่คนจะเสื่อมศรัทธาและคำสรรเสริญได้ และสำหรับสิ่งที่มีชีวิตเช่นมนุษย์นั้น ท้ายสุดแห่งชีวิตก็ไม่มีใครหนีความตายไปได้ แม้นสิ่งที่สะสมและคิดว่าเป็นของเรา ก็ไม่สามารถนำติดตัวไปยามตายแล้วได้ แม้นร่างกายเราเองก็ต้องทิ้ง ทับถมไว้ในโลกนี้

สำหรับนักบริหารและผู้นำทั้งหลายแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใจในความสำคัญของงานการนำและการต้องตัดสินใจ ไม่มีใครหลีกหนีได้ และเมื่อต้องตัดสินใจนั้น ก็ต้องทำใจได้ว่าแม้นคิดว่าได้ศึกษามาอย่างดีที่สุด ได้ผ่านการกลั่นกรองมาอย่างถี่ถ้วนแล้ว แต่แท้จริงเราก็จะยังไม่รู้ว่าอนาคตนั้นผลจะออกมาเป็นเช่นไรได้ทั้งร้อยเปอร์เซนต์

ความหมายและความจำเป็นของการตัดสินใจ

การตัดสินใจของแต่ละคน

ในการตัดสินใจนั้น Herbert Simon ได้จำแนกรูปแบบการตัดสินใจ 3 รูปแบบดังนี้

1. การตัดสินใจอย่างหวังผลเลิศ (Maximizing) หมาจถึงการตัดสินใจโดยพยายามให้ได้ผลดีที่สุดตามวัตถุประสงค์ มีการหาวิธีการทุกด้านอย่างกว้างขวาง หาข้อมูลที่จะต้องใช้ ทั้งในด้านผลกระทบเมื่อมีการตัดสินใจแล้ว ซึ่งในวิธีการเช่นนี้จำเป็นต้องใช้เวลาและทำการวิจัยมาก สิ้นเปลืองทรัพยากรมาก และในบางสถานการณ์เป็นไปไม่ได้

2. การตัดสินใจในเงื่อนไขที่ต้องยอมรับได้ (Satisficing) ในการตัดสินใจบางทีไม่สามารถศึกษาทางเลือกได้ทั้งหมด แต่ต้องเลือกตัดสินใจตามข้อจำกัดก่อน ผู้ตัดสินใจก็ไม่ได้ใช้วิธีการตัดสินใจที่ซับซ้อนยุ่งยาก แต่ใช้วิธีการง่ายๆ โดยอาจจะมีทฤษฎีตั้งเอาไว้ หรืออาศัยการคาดเดา หรือใช้การมองภาพโดยองค์รวม (heuristics) ผู้ตัดสินใจแบบนี้ จำเป็นต้องมีการใช้เหตุผลภายในกรอบแคบๆ คนก็จำเป็นต้องเลือกในวิธีการนี้ แต่บางครั้งคนยังต้องใช้วิธีการตัดสินใจแบบง่ายๆ แม้มีโอกาสจะกระทำการตัดสินใจอย่างหวังผลเลิศ

3. การตัดสินใจแบบดำเนินไปเป็นจังหวะ (Incrementalizing) คือเป็นการต้องดำเนินการไปก่อน โดยตัดสินใจในส่วนเล็กน้อย บางทีเพื่อซื้อเวลาสำหรับได้มีโอกาสศึกษาข้อมูล และทางเลือกทางออกให้มากกว่านี้ หรือบางทีเหมือนกับการแก้ปัญหาอาการคนเป็นโรคหัวใจ ที่ต้องเป็นการให้ยาหลายอย่าง และเป็นการรักษาไปทีละขั้นแล้วรอดูผล เพื่อการดำเนินการในขั้นต่อไป ปรับไปตามสถานการณ์ที่ละขั้น เพราะยังไม่ถึงขั้นต้องตัดสินใจผ่าตัดเปลี่ยนหัวใจ ยังไม่ใช่การตัดสินใจครั้งเดียวแล้วเสร็จสิ้น

โดยทั่วไปคนมักจะมีแนวโน้มที่จะเลือกการตัดสินใจแบบใดแบบหนึ่งตามความถนัดหรือความเคยชิน ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นเช่นไร แต่ความเป็นจริงแล้วรูปแบบการวตัดสินใจนั้นมีความเหมาะสมกับสถานการณ์ที่ต่างกัน ซึ่งนักบริหารหรือผู้นำจะต้องเลือกใช้ให้สอดคล้องตามความจำเป็น

(Taylor, Ronald N. Behavioral Decision Making. Glenview, Il: Scoot, Foresman, 1984; Grandori, Anna "A prescriptive contingency view of organizational decision making" Administrative Science Quarterly, 29, 1984, pp. 192-209.)

กระบวนการตัดสินใจ

การตัดสินใจนั้นไม่ใช่สิ่งที่จะเกิดขึ้นได้โดยอัตโนมัติ ยิ่งการตัดสินใจที่มีความสำคัญมากเท่าไร ความจำเป็นที่จะต้องดำเนินไปตามขั้นตอนที่ถูกต้องก็ยิ่งจำเป็น ไม่เหมือนกับการที่เรารู้สึกตามสัญชาตญาณว่า ถ้าเหนื่อยก็พัก ถ้าหิวก็หาอะไรกิน โดยทั่วไปกระบวนการตัดสินใจมี 8 ขั้นตอนดังต่อไปนี้

1. การกำหนดความเป็นปัญหา (Formulation of a problem)

2. การกำหนดเกณฑ์ของปัญหา (Identification of decision criteria)

3. การกำหนด (Allocation of weights)

4. การประเมินเพื่อตัดสินใจ (Evaluation of decision)

5. การพัฒนาทางเลือก (Development of alternatives)

6. การวิเคราะห์ทางเลือก ( Analysis of Alternatives)

7. การเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด (Selection of an alternative)

8. การดำเนินการตามการคัดสินใจนั้น (Implementation of the alternative ) และการต้องมีข้อมูลสะท้อนกลับ (effectiveness feedback)

คนโดยทั่วไป ถ้าได้ตัดสินใจโดยอาศัยการพัฒนากระบวนการตัดสินใจดังกล่าว และทำอย่างเป็นระบบ ก็จะช่วยพัฒนาคุณภาพการตัดสินใจไปได้มาก บางอย่างเป็นการตัดสินใจโดยตามลำพัง บางอย่างกระทำเป็น กลุ่ม และบางทีอาจใช้กระบวนการอื่นๆเข้าร่วม ซึ่งจะได้อธิบายเป็นลำดับดังต่อไปนี้

1. การกำหนดความเป็นปัญหา

การกำหนดความเป็นปัญหานับเป็นขั้นแรกของกระบวนการตัดสินใจ บางคนไม่สามารถยอมรับ ความเป็น ปัญหาได้ทั้งๆที่ในข้อเท็จจริงแล้วมันได้เกิดปัญหาขึ้นแล้ว ขั้นตอนี้ก็จะกลายเป็นความวิกฤติ เช่น คนบางคนเริ่ม ดื่มเหล้าเป็นการคลายเครียด แต่ในช่วงเวลาที่ผ่านไปก็ได้มีการดื่มในปริมาณที่มากขึ้นๆ และเป็นการดื่มโดยไม่เลือกเวลา เริ่มก่อให้เกิดปัญหาในการทำงาน แต่ตราบเท่าที่ผู้นั้นยังไม่คิดว่ามันเป็นปัญหา นั่นแหละ คือตัวปัญหา เพราะมันทำให้เขาหรือบุคคลอื่นเข้าไปดำเนินการแก้ไขได้ จึงไม่สามารถดำเนินการในการตัดสินใจ ในขั้นตอนต่อไป

2. การกำหนดเกณฑ์ของปัญหา

คนเรานั้น หรือแต่ละองค์การก็ดี ล้วนมีโอกาสที่จะมีปัญหาหลายๆ อย่างพร้อมกัน แต่ความสำคัญของ แต่ละปัญหานั้นมีไม่เท่ากัน บางปัญหามีความสำคัญมาก และจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องได้รับการตัดสินใจแก้ไข หรือดำเนินการ บางปัญหามีความเป็นปัญหามาก แต่ไม่จำเป็นที่จะต้องดำเนินการรีบด่วน เป็นปัญหาที่ต้องดำเนินการต่อเนื่องในระยะยาว ข้อสำคัญของคนรับผิดชอบคือ อะไรคือความสำคัญ และอะไรคือความรีบด่วน ถ้าเราต้องไปเสียเวลาดำเนินการกับปัญหาที่ไม่มีความสำคัญรีบด่วน แต่ขณะเดียวกันปัญหาที่มีความรีบด่วน กลับไม่ได้รับการแก้ไข ถ้าเป็นเช่นนี้ก็นับเป็นความผิดพลาดได้ ลองยกตัวอย่างให้เป็นรูปธรรม ถ้ามีคนไข้คนหนึ่ง ถูกยิงด้วยปืนลูกซองเข้ามาในห้องผ่าตัด มีแผลทั่วตัวและหน้าอกกว่า 10 แผลอันเกิดจากกระสุนปืน แต่แพทย์ จะเลือกดำเนินการอย่างไร คงไม่ใช่การไปนั่งแคะกระสุนทีละนัดออกจากร่างกาย และไม่ใช่การเอายาแดงทาแผล แล้วส่งกลับบ้าน แต่ทำอย่างไรจึงจะรู้ว่าแผลใดมีความรุนแรงกว่าที่อื่น และควรได้รับการดูแลก่อนอื่นเขา และส่วนใด ที่รอก่อนได้

3. การกำหนดน้ำหนักในการตัดสินใจ

ถ้าเราจะตัดสินใจสำหรับองค์การนั้น คงจะต้องถามว่าตัดสินใจไปเพื่ออะไร ถ้ามีวัตถุประสงค์หลาย ประการ แต่ละวัตถุประสงค์นั้นมีความสำคัญมากน้อยแตกต่างกันเพียงใด เช่น เราจะให้ความสำคัญต่อความราบรื่นการอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข หรือการต้องกล้าจัดการปรับเปลี่ยน หรือผ่าตัดอย่างจริงจัง เพื่อผลในระยะยาว เราจะให้ความสำคัญต่อการตอบสนองต่อสังคมภายนอก หรือการให้ความสำคัญต่อบุคลากรภายใน ซึ่งเราก็ต้องอาศัยเขา ในการ ดำเนินการด้วย อะไรสำคัญกว่ากันในสถานการณ์นั้นๆ ในการคัดเลือกคนเข้าสู่หน่วยงาน เราให้ความสำคัญในความสามารถโดยส่วนตัวเขา หรือความสามารถในการทำงานเป็นทีม หรือการอุทิศตนให้กับองค์การเป็นหลัก

เรื่องเหล่านี้จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องนำมาประกอบการตัดสินใจ

4. การประเมินเพื่อตัดสินใจ

เมื่อได้มีการให้น้ำหนักในการตัดสินใจแล้ว ก็มาถึงขั้นตอนที่นำน้ำหนักนั้นมาเป็นเกณฑ์ในการพิจารณา เพื่อประเมินสถานะในการตัดสินใจ มีการจัดลำดับความสำคัญก่อนหลังของปัญหานั้นๆ การประเมินในขั้นตอนนี้สามารถใช้ได้ทั้งวิธีการประเมินเชิงปริมาณและการประเมินเชิงคุณภาพ แต่มีเป็นอันมากที่การประเมินนั้นจะขึ้นอยู่อย่างมากกับทัศนคติและค่านิยมของผู้ตัดสินใจ

5. การพัฒนาทางเลือก

ในขั้นตอนนี้จำเป็นที่จะต้องมีการระดมความคิดสร้างสรรค์เพื่อเปิดให้มีทางเลือกได้หลายๆทาง การเป็นผู้นำนั้นไม่จำเป็นต้องจำกัดตนเองต่อทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง หน้าที่ของการจัดการคือทำให้องค์การ หรือหน่วยสังคมของตนได้มีทางเลือกในการตัดสินใจได้มาก และดีที่สุด การพัฒนาทางเลือกนี้เองที่ถ้ามีการปล่อยให้คนในหน่วยงานได้มีโอกาสระดมความคิดให้กว้างขวาง และคิดไปได้ในหลายๆทางเลือก ผู้บริหารก็ได้มีช่องทางที่จะตัดสินใจได้มากขึ้น ด้วยเหตุนี้ในองค์การขนาดใหญ่ทั้งหลายจึงจำเป็นต้องมี think tank หรือกลุ่มนักคิดภายในหน่วยงาน หรือบางทีก็มีการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างได้สามารถใช้ความคิด และนำเสนอความคิดใหม่ๆได้ หรือการต้องอาศัยคนนอกเข้ามช่วยคิด และในส่วนที่สำคัญมากก็คือนักบริหารเองก็ต้องเป็นคนมีความคิดด้วยตนเอง ซึ่งเรื่องนี้จำเป็นต้องมีการใช้ความคิดสร้างสรรค์ (creativity) และการกระตุ้นให้เกิดความคิด ดังกล่าว อย่างกว้างขวางทั้งภายในและจากภายนอกองค์การ

6. การวิเคราะห์ทางเลือก

เมื่อมีทางเลือกหลายๆ ทางแล้ว ขั้นตอนต่อมาก็คือการได้มีโอกาสประเมินทางเลือกเหล่านั้น ทั้งนี้เป็นการวิเคราะห์และประเมินทางเลือกอย่างจริงจัง บางครั้งทางเลือกที่อาจจะมีคุณค่า ความคิดใหม่ๆอาจมาจากแหล่ง หรือบุคคลที่เราอาจไม่คาดคิดมาก่อน การประเมินทางเลือกเหล่านั้นอาจมีการให้คะแนนเอาไว้ เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาในที่สุด เช่นการพิจารณาตัดสินประมูลการจัดซื้อจัดจ้างซึ่งมีผู้เสนอมาหลายๆราย ด้วยเงื่อนไขและ ข้อจำกัดที่ต่างกัน ขั้นตอนนี้คือการต้องเปิดซองพิจารณาข้อเสนอเหล่านั้น และต้องเตรียมคำตอบให้ได้ว่าแต่ละ ทางเลือกหรือข้อเสนอนั้นมีจุดเด่นอย่างไร มีจุดอ่อนอย่างไร ความสามารถที่จะทำการได้ดีในช่วงนี้ต้องอาศัย ความสามารถในการคิดวิเคราห์ (Analytical thinking) การมีประสบการณ์จากอดีต และการสามารถเข้าใจใน ความอาจเป็นไปในอนาคต

7. การเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด

ในขั้นตอนนี้คือการได้มีโอกาสเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด แต่ในบางกรณีอาจมีทางเลือกที่เสนอมามากมาย แต่ก็พิจารณาแล้วว่าไม่เหมาะสมสำหรับการแก้ปัญหา อาจต้องมีการสังเคราะห์ทางเลือกขึ้นมาใหม่ที่จะสามารถตอบปัญหานั้นๆได้ดีกว่าก็เป็นไปได้ ในขั้นตอนนี้จึงต้องใช้ความสามารถในการตัดสินใจ และการตัดสินใจนั้น บางทีไม่อาจใช้การพิจารณาจากด้านใดด้านหนึ่งเพียงด้านเดียว แต่ต้องพิจารณาในหลายแง่มุมประกอบกัน ขั้นตอนนี้จึงทำให้ต้องใช้ความสามารถในการคิดขั้นสูง ซึ่งจะได้มีการนำเสนอต่อไปในบทนี้

8. การดำเนินการตามการคัดสินใจนั้น

การตัดสินใจอาจได้ผลหรือไม่ได้ผลอีกประการหนึ่งก็คือ ในขั้นตอนในการนำไปปฏิบัติ บางที่สิ่งที่คิดและ ตัดสินใจในห้องประชุม มีการระดมสมองกันอย่างดี แต่พอถึงขั้นตอนการปฏิบัติกลับไม่ได้รับการตอบสนอง ซึ่งก็อาจด้วยหลายสาเหตุ เหมือนหมอตรวจโรคแล้วอย่างถูกต้องสั่งยาไปแล้ว แต่กระนั้นเมื่อถึงขั้น การดำเนินการ เช่นการให้ยานั้นๆได้ดำเนินไปอย่างไร หรือบางทีจ่ายยาไปถูกแล้ว แต่คนไข้ไม่ได้ปฏิบัติไปตามนั้น หรือบางทีก็อาจ พบว่า แท้จริงแล้วตัวเราเองได้มีการวิเคราะห์ปัญหาผิดพลาด บางทีไม่ได้มีการสื่อสารกันภายในองค์การอย่างกว้างขวางอย่างเพียงพอ และบางทีผู้รับไปปฏิบัติไม่สามารถดำเนินการได้อย่างที่คาดไว้ ซึ่งทั้งหมดนี้จึงจำเป็นต้องได้รับข้อมูลสะท้อนกลับ สำหรับการดำเนินการตามที่ได้ตัดสินใจนี้ ในทางการจัดการจำเป็นต้องมีทักษะในการ จัดการ (management skills) ต่อไป เช่นบางทีได้มีการพิจารณาผ่านงบประมาณไปแล้ว แต่การจะไปดำเนิน การให้เป็นไป ตามงบประมาณนั้นจำต้องอาศัยอีกหลายขั้นตอนของการจัดการ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ก็มีความสำคัญ อย่าง มากเช่นกัน

9. การได้รับข้อมูลสะท้อนกลับ

การได้รับข้อมูลสะท้อนกลับ (feedback) นั้นไม่ได้จำกัดอยู่ในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง ในการรักษา คนไข้อาการหนักนั้น เราจะพบว่าแพทย์ต้องอาศัยระบบ monitor เพื่อให้ข้อมูลสะท้อนกลับแก่แพทย์ตลอดเวลา ในการสงครามนั้น การข่าวหรือการสืบราชการลับจึงเป็นหัวใจสำคัญในองค์การ หรือระบบสังคมใดๆ ถ้าได้มีการรับข้อมูลหรือรายงานให้ผู้ต้องมีหน้าที่ตัดสินใจ ได้รับทราบเป็นระยะก็เป็นเรื่องจำเป็นก็ตาม ถ้าได้รับข้อมูลสะท้อน กลับอย่างถูกต้องมากเท่าใด ก็จะช่วยทำให้ผู้ตัดสินใจได้ตัดสินใจอย่างถูกต้องได้มากขึ้น และทำได้อย่างมี ประสิทธิภาพ

การตัดสินใจอย่างเป็นเหตุเป็นผล

ถ้าการตัดสินใจมีเงื่อนไขดังต่อไปนี้ การตัดสินใจในรูปแบบที่เป็นเหตุเป็นผลก็เป็นไปได้ เงื่อนไขที่จะทำให้สามารถใช้วิธีการตัดสินใจอย่างเป็นเหตุเป็นผลได้นั้นมีดังต่อไปนี้ คือ

1. มีความชัดเจนในปัญหา (problem clarity)

ถ้าปัญหานั้นๆมีความชัดเจน รู้แน่ว่าปัญหานั้นๆอยู่ตรงไหน ไม่มีความซับซ้อน

บางครั้งความเป็นปัญหานั้นไม่สามารถระบุได้ชัดเจน เช่นบางครั้งก่อนที่ธุรกิจจะประสบปัญหาขั้นวิกฤตินั้น บางที่ก็กำลังอยู่ในฐานะที่กำลังรุ่งสุดขีด และรุ่งเรืองจนไม่อยากเสี่ยงอะไรอีก ในทางธุรกิจอาจเรียกองค์การในขั้นเสวยสุขนี้ว่า cash cow หมายถึงวัวที่รีดออกมาเป็นเงินได้ตลอดเวลา ช่วงนี้จึงเป็นความยากลำบากที่คนในองค์การ โดยเฉพาะในระดับล่างที่จะเข้าใจได้ว่าได้มีปัญหาเกิดขึ้นแล้ว เพราะปัญหายังไม่ปรากฏให้เห็นชัด เช่น บริษัท IBM ยามกำลังรุ่งสุดขีด General Motors เมื่อยามที่ขยายกิจการได้อย่างกว้างขวางผลิตรถขนาดใหญ่ ชนิดไม่ต้องดูความต้องการของผู้บริโภคยามน้ำมันเชื้อเพลิงมีราคาถูก เป็นต้น

2. มีการเน้นเป้าหมายการทำงาน (goal orientation)

การทำงานสามารถเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายได้อย่างตรงไปตรงมา ไม่มีปัญหาด้านอื่นมาเกี่ยวข้อง เช่นปัญหาด้านความรู้สึก อารมณ์ สังคม หรือการเมือง เป็นสิ่งที่ชัดเจน เช่นการบรรลุผลกำไรตามจำนวนเงินเป็นหลัก หรือการก่อสร้างอาคารหรือโครงการที่มีเงื่อนไขด้านค่าใช้จ่ายและเวลาที่จะต้องทำให้เสร็จ ชัดเจนและไม่มีสิ่งอื่นแทรกซ้อน และแน่นอนว่าในการบริหารงานใดก็ตามถ้าเรามีเป้าหมายที่ชัดเจน คนปฏิบัติงานก็สามารถนำไปดำเนินการได้สดวก เช่น โซนี่ บริษัทผลิตเครื่องวิทยุ โทรทัศน์ และเครื่องเสียงที่เลื่องชื่อ ได้ตั้งเป้าในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพที่มีขนาดเล็กลง เช่น การผลิตวิทยุและระบบเทปเสียงที่มีขนาดเล็กเท่าฝ่ามือ ซึ่งสามารถพกพาไปที่ใดๆก็ได้ ซึ่งในที่สุดก็ทำได้ และเป็นผลดีแก่บริษัทโซนี่เอง

แต่บางครั้งเป้าหมายขององค์การนั้นไม่ชัดเจน มีความซับซ้อน แต่เชื่อมโยงกัน จะทำอะไรก็มีผลกระทบต่อกัน และบางทีก็เหมือนขัดแย้งกัน เช่น

การต้องทำกำไรให้กับหน่วยงาน แต่ขณะเดียวกันก็ต้องแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม และการต้องคำนึงถึงผลด้านภาพพจน์

การบริหารมหาวิทยาลัยโดยให้มีประสิทธิภาพ มี accountability หรืออธิบายได้ในความคุ้มกับการลงทุน แต่ขณะเดียวกัน ก็ต้องคำนึงถึงการให้สิทธิทางการศึกษาแก่คนหมู่มาก เป็นต้น

3. มีทางเลือกที่รู้อยู่ และชัดเจน (known options)

ถ้าการจะซื้อสินค้าที่สามารถกำหนดรายละเอียดของสินค้าได้ชัดเจน สามารถตรวจสอบข้อเสนอขายสินค้า ทดสอบคุณภาพสินค้าได้ตามรายละเอียดคุณสมบัติสินค้า หรือถ้าต้องการเดินทางไปทำงาน ซึ่งก็มีทางเลือกได้หลายทาง ทั้งทางเรือ ทางรถไฟ ทางถนน หรือการอาศัยทางด่วน ค่าใช้จ่ายก็เป็นที่รู้กันอยู่แล้ว ระยะเวลาในการเดินทางก็เป็นที่คาดเดาได้ อย่างนี้การตัดสินใจแบบเป็นเหตุเป็นผลก็ไม่ยาก

แต่มีเป็นอันมากที่ทางเลือกเหล่านั้นยังไม่ชัดเจน หรือยังไม่มีใครรู้ และเมื่อทางเลือกที่ยังไม่มีใครได้รู้ ทางเลือกยังไม่ชัด อนาคตก็ยังไม่รู้ อย่างนี้จะเป็นการตัดสินใจอย่างเป็นเหตุเป็นผลโดยปกติได้ยาก ยกตัวอย่างเมื่อกว่า 100 ปีที่แล้ว กิจการบินในอากาศยังเป็นเรื่องที่ไม่มีใครคิดไปได้ไกลนัก มีคนคิดจะเดินทางไปในอากาศในลักษณะการทำให้ยานนั้นเบากว่าอากาศ คือเป็น Balloon ที่อาศัยแก๊สที่เบากว่า จะด้วยการทำให้อากาศธรรมดาได้ รับความร้อนแล้วขยายตัว หรือจะหาแกสที่มีคุณสมบัติเบากว่าอากาศปกติ บางคนใช้การสร้างเครื่องยนต์จำลอง แบบการกระพือปีกของนก หรือแมลงตามธรรมชาติ ซึ่งก็ดูมีประสิทธิภาพ บางคนก็คิดการสร้างเครื่องยนต์ให้มีน้ำหนักเบา และอาศัยใบพัดหมุนดึงตัวเองให้พุ่งไปข้างหน้า พร้อมอาศัยปีกพยุงตัว และก็มีมีน้อยรายนักที่จะใช้การจำลองประทัด หรอพลุจุดพลังขับดัน แต่ในขณะนั้นก็จะไม่มีใครรู้ได้แน่ว่าวิธีการใดดีที่สุด ไม่มีคนมากนักจะคิดว่าอีกกว่าร้อยปีให้หลังจะมีการใช้เครื่องบินไอพ่น มีระบบกังหันผลักดัน สามารถจุผู้โดยสารได้กว่า 300 คน และก็ยังมีความปลอดภัยในการบินอย่างสูง

อย่างนี้จะไม่มีคนคิดทางเลือกได้ง่ายนัก

4. มีความชัดเจนในทางเลือกที่แตกต่างกันให้เห็น (clear preferences)

ถ้าจะพิจารณาความชัดเจนในระบบการปกครองแบบประชาธิปไตย และระบบการปกครองแบบคอมมิวนิสต์ทั้งในปรัชญาความเชื่อ และผลในทางปฏิบัตินั้น ในปัจจุบันคงให้คำตอบได้ชัดเจน เพราะในรัสเซียได้ผ่านการปกครองในระบอบคอมมิวนิสต์มาเป็นเวลา 80 ปีแล้ว ในขณะที่ยุโรปตะวันตกส่วนใหญ่มีระบบการปกครองแบบประชาธิไตย และทุนนิยมเสรีมาในระยะเวลาใกล้เคียงกัน ก็ได้มีโอกาสเห็นผลความแตกต่างอย่างชัดเจน และนั่นก็เป็นเหตุผลที่ระบอบคอมมิวนิสต์รัสเซียต้องแตกสลายลง

แต่ถ้าลองย้อนกลับมาดูนโยบาย "มหาวิทยาลัยอิสระ" ในประเทศไทย ที่พยายามผลักดันให้เกิดขึ้นในช่วงปีพ.ศ. 2534 นั้น จะเห็นได้ว่าสำหรับประชากรส่วนใหญ่ของมหาวิทยาลัยนั้น เขาไม่ตอบสนองดีนัก เพราะเขาไม่เห็นข้อดีของระบบใหม่อย่างชัดเจนเพียงพอ ส่วนใหญ่จะถามว่า ถ้าเปลี่ยนไปสู่ระบบใหม่นั้น เขา หรืออาจารย์และเจ้าหน้าที่แต่ละคนจะได้อะไร และเมื่อเขาไม่สามารถมองเห็นอนาคตที่ชัดเจนได้ หรือมองเห็นก็เป็นแต่ในส่วนลบ หรือความไม่ดี และไม่แน่นอนของระบบใหม่ อย่างนี้เขาก็ไม่เปลี่ยนแปลง

5. ตัวแปรและการเลือกนั้นไม่เปลี่ยนแปลง (constant preferences)

ตัวแปรที่มีผลต่อการตัดสินใจนั้นมีมากมาย เช่น ในเรื่องสถานการณ์ทางด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง หรือเทคโนโลยีไม่เปลี่ยนไปจากสภาพที่เป็นอยู่ หรือจะเปลี่ยน แต่ตัวแปรเหล่านั้นชัดเจนแล้ว และได้รับรู้กันทั่วไป อย่างนี้ก็ไม่เป็นเรื่องยากที่จะตัดสินใจ

แต่มีเป็นอันมากที่การตัดสินใจนั้นต้องอยู่ท่ามกลางตัวแปรที่ปรับเปลี่ยนได้อยู่ตลอดเวลา ยกตัวอย่าง การลงทุนในตลาดหลักทรัพย์นั้น เป็นเรื่องที่มีความผันผวนในแต่ละวันค่อนข้างมาก และสิ่งเหล่านี้ไม่มีการรับรู้ได้ ล่วงหน้านานนัก การลงทุนแบบช่วงสั้นและหวังเก็งกำไรจึงเป็นเรื่องที่ต้องเสี่ยง และมีวิธีการคิดอีกแบบหนึ่ง จะอาศัย ตัวแปร ด้านการดำเนินการของบริษัท หรือผลการประกอบการเป็นตัวตัดสินอย่างเดียวไม่ได้

6. ไม่มีเงื่อนไขด้านเวลา และค่าใช้จ่าย (no time or cost constraints)

การจะลงทุนจ้างศิลปินมาสร้างผลงานทางด้านศิลปะให้กับวัด หรือสถานที่สาธารณะ โดยเน้นความเป็นเลิศ และความเป็นอนุสรณ์แห่งยุคสมัย จึงไม่จำกัดด้านการต้องใช้เวลา ไม่จำกัดในด้านค่าใช้จ่าย ขอให้ได้ผลงานที่ดีมีคุณภาพเท่านั้น อย่างนี้ถ้าตัดการพิจารณาทางด้านคุณค่าทางศิลปะ โดยพิจาณาจากฝีมือของศิลปินที่ยุคสมัยนั้นให้ความยอมรับเป็นที่ตั้งแล้ว การตัดสินใจจะไม่ยาก แต่ในทางด้านอื่นเช่น ในกรณีของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์นั้น ต่างคนต่างแข่งขัน มีโอกาส แต่ก็ไม่รู้ว่าจะทำได้สำเร็จเมื่อใด ใครทำได้ก่อนก็ได้เปรียบ ได้ออกสินค้าไปก่อนด้วยแนวคิดที่ถูกต้องสอดคล้องกับตลาดและความต้องการของผู้ใช้มากกว่า ก็จะประสบผลสำเร็จได้ก่อน เพราะความสามารถครองตลาดได้ก่อนเป็นเรื่องจำเป็น

บริษัทไมโครซอฟท์ ซึ่งได้อาศัยแนวคิดการพัฒนา software ทางคอมพิวเตอร์โดยเน้นการให้ความสะดวกและง่ายดายที่สุดสำหรับผู้ใช้นั้น เพราะความที่ Bill Gates ซึ่งเป็นประธานบริษัทได้เห็นแนวทางก่อน และได้พัฒนาจนตั้งตัวติด และครองตลาดได้ก่อน จึงกลายเป็นส่วนได้เปรียบไปสำหรับการออกสินค้าอื่นๆตามมาด้วย

แต่สำหรับสิ่งเหล่านี้ จะไม่มีคนมากนักที่จะมีความคิดนำไปก่อนได้เช่น Bill Gates

7. ผลลัพธ์ของการตัดสินใจชัดเจน (maximum payoff)

กิจการปล่อยเงินกู้ของธนาคารเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดในการดำเนินธุรกิจ นั่นคือการปล่อยเงินให้กู้โดยมีหลักทรัพย์ค้ำประกัน มีการกำหนดอัตราดอกเบี้ยที่รองรับไว้ด้วยกฏหมาย มีการตีราคาทรัพย์สินค้ำประกันแล้วปล่อยสินเชื่อเอาไว้ในอัตราส่วนไม่เกิน ร้อยละ 50 ของมูลค่ากิจการ หรือทรัพย์สิน

การลงทุนซื้อลอตเตอรี่นับเป็นการตัดสินใจที่ผลของการตัดสินใจไม่ชัดเจนที่สุดอย่างหนึ่ง นั่นคือ ถ้าถูกรางวัลที่หนึ่ง อาจได้เงินเป็นล้านบาท แต่โอกาสต่ำสุดก็คือเสียเงินเปล่า

กิจการบริหารมหาวิทยาลัยก็เป็นอีกกิจการหนึ่งที่ผลลัพธ์ในการดำเนินการไม่ชัดเจนสำหรับคนภายนอก เพราะการตัดสินใจดำเนินการนั้นไม่ได้พิจารณาผลจากกำไรหรือขาดทุน แต่จะพิจารณาจากคุณภาพของบัณฑิต หรือผลของการวิจัย ซึ่งบางครั้งต้องใช้เวลาในการพิศูจน์

(Stephen Robbins, 1991 หน้า 160)

และด้วยเหตุผลที่การตัดสินใจเป็นอันมากไม่อยู่ในสถานะที่ดีที่สุดที่จะตัดสินใจได้อย่างเป็นเหตุเป็นผล ไม่มีเครื่องคอมพิวเตอร์ใดจะช่วยในการตัดสินใจแทนมนุษย์ได้ วิธีการคิด และตัดสินใจในแบบใหม่ๆจึงเป็นความจำเป็น

ปัญหาในการตัดสินใจ

ในการตัดสินใจนั้นปัญหามีอยู่มากมาย เช่น

- ความไม่แน่นอนทำให้ผู้บริหารไม่กล้าตัดสินใจ และยิ่งในขณะนั้นก็ไม่มีสัญญาณอันตรายใดๆ ทุกอย่าง ก็ดำเนินไปได้ด้วยดี เรามักจะพบว่าการตัดสินใจของผู้นำเป็นอันมาก ต้องอยู่ในสถานะที่ไม่สมบูรณ์แบบดังที่ได้กล่าวมาแล้ว ในทางการอุดมศึกษานั้นมีเป็นอันมากที่จะตัดสินใจได้อย่างเป็นเหตุเป็นผลได้ในทุกกรณี

- การคิดและการตัดสินใจอาจเป็นคนละเรื่องกัน คนบางคนมีลักษณะเป็นนักคิด หรือไม่ก็อาจเป็นนักพูด แต่ไม่กล้าตัดสินใจ แต่คนบางคน เป็นคนที่ตัดสินใจได้เร็ว ตัดสินใจโดยไม่ได้คิด หรือเตรียมการ และคนในทั้งสองลักษณะดังกล่าวก็ล้วนเป็นปัญหาในการทำงานทั้งสิ้น

การตัดสินใจนั้นเป็นเรื่องที่ต้องเสี่ยงแน่นอน ซึ่งก็เป็นสัจจธรรมของชีวิต เพราะไม่มีใครสามารถรู้อนาคตอย่างถูกต้องไปทุกเรื่อง และไม่มีใครในท้ายสุดหลีกหนีความเสื่อมถอย ความตาย หรือความผิดหวังไปได้ แต่ทำ อย่างไรมนุษย์จึงจะสามารถตัดสินใจได้ในสถานะที่เสี่ยงอย่างมีเหตุผล หรือเป็นพอจะเป็นความเสี่ยงที่คำนวนแล้ว พอสู้ได้

การนำคือการเสี่ยง

ผู้นำที่ยิ่งใหญ่มักมีประวัติเหมือนคนหัวแข็ง ที่ท้ายสุดกลายเป็นผู้ที่กล้าตัดสินใจในสิ่งหลักๆได้อย่างถูกต้อง ท่านเหล่านี้อาจเกิดและพัฒนามาจากภูมิหลังของชีวิตที่แตกต่างกัน แต่ท้ายสุดก็สามารถบรรลุความเป็นผู้ตัดสินใจ ที่ดีเช่นกัน แต่สิ่งที่เหมือนกันอยู่ประการหนึ่งของท่านเหล่านี้ ได้แสดงให้เห็นถึงวิธีการคิดที่ไม่เหมือนเขาอื่น เช่น

- พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 5 ซึ่งทรงเป็นผู้บุกเบิกการต่างประเทศ การปฏิรูปการปกครอง และท้ายสุดคือการเลิกทาส ซึ่งทั้งหมดเป็นสิ่งที่ฝืนต่อความรู้สึกของคนแห่งยุคสมัยที่ไม่สามารถเข้าใจความเปลี่ยนแปลงในโลกภายนอกได้มากเท่า

- จินซีฮ่องเต้ อาจเริ่มต้นชีวิตเหมือนองค์รัชทายาทที่มีเกเร ไม่เอาถ่าน เมื่อเริ่มชีวิตวัยหนุ่ม ก็เหมือนคนเสเพล ไม่สนใจการเล่าเรียนและพัฒนาสติปัญญาเล่าเรียนหนังสือ ชอบหนีเที่ยวเตร่ ท่องเที่ยวไปให้เห็นโลก แต่ประสบการณ์ที่ไม่เหมือนเด็กดีทั่วไปนี้เอง ที่ท้ายสุดทำให้พระองค์เป็นจักรพรรดิ์ที่ยิ่งใหญ่ของยุคสมัย

- โจโฉ แม่ทัพผู้ยิ่งยงในพงศาวดารเรื่องสามก๊กของจีน ผู้ที่เกิดมาอย่างอาภัพ แต่เพราะการไม่ยอมรับในโชค ชะตา ในความต้อยต่ำ แต่สามารถคงความเชื่อมั่นในตนเอง ที่ทำให้ท้ายสุดได้ทำให้ท่านผู้นี้ได้ครองความยิ่งใหญ่และสืบสานราชวงศ์ต่อมาในจีน

- มหาตมะ คานธี ผู้ไม่ยอมรับการแบ่งแยกผิวในอาฟริกา ไม่ยอมสยบต่อจักรวรรดินิยมของอังกฤษ และไม่ยอมให้ความโกรธเกลียดในเชื้อชาติเผ่าพันธุ์ที่ต่างกันของมนุษย์เป็นจ้าวครองใจ ได้ใช้วิธีการอหิสา หรือการต่อสู้อย่างสันติในการเอาชนะอังกฤษที่เต็มไปด้วยแสนยานุภาพในขณะนั้น

- Bill Gates นักศึกษาหนุ่มที่เชี่ยวชาญทางคอมพิวเตอร์ และเชื่อมั่นในแนวคิดการพัฒนา software ที่มีคุณภาพ โดยไม่ยอมเรียนต่อในระดับสูง แต่ตรงกันข้ามมาลงมือทำการพัฒนางานตามแนวความคิดของตนเอง ซึ่งก็ทำให้บริษัทไมโครซอฟท์ที่เขาได้จัดตั้งขึ้นผงาดเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการภายในเวลาเพียงสิบกว่าปี

- ประธานาธิบดี แฮรี ทรูแมน ของสหรัฐอเมริกา จัดเป็นคนที่กล้าตัดสินใจโดยไม่หวาดหวั่นคนหนึ่ง การผ่านสงครามโลกครั้งที่สอง การทิ้งระเบิดนิวเคลียร์ในประเทศญี่ปุ่น การตัดสินใจปลดวีรบุรุษสงครามอย่างนายพลห้าดาว ดักกลาส แมคคาเธอร์

ท่านเหล่านี้ได้พิสูจน์ประวัติศาสตร์คล้ายกันคือ การนำนั้นคือการต้องกล้าเสี่ยง และการสามารถคิดในรูปแบบที่ไม่เหมือนเขาอื่น กล้าคิด และกล้าทำไปอย่างที่เขาคิด โดยการแหวกวงล้อมของการคิดในแบบดั้งเดิมออกมา จึงต้องยอมรับกันอย่างหนึ่งว่าผู้นำนั้นต้องมีความคิดเป็นของตนเอง และต้องมีวิธีการศึกษา และทำความเข้าใจในปัญหา และทางออกทางเลือกได้ เพราะในท้ายสุด การเป็นผู้นำไม่สามารถปฏิเสธความรับผิดชอบได้ เพราะอย่างที่บางคนกล่าว คือผู้นำนั้นต้องสามารถเป็นแหล่งที่พึ่งสุดท้ายของคนได้ เพราะเขาผ่านมาหล่ยขั้นตอนแล้ว และเมื่อถึงจุดหนึ่งแล้วจำเป็นต้องมีคนตัดสินใจให้ได้ เพราะจะไม่มีการส่งต่อความรับผิดชอบไปไหนได้ อย่างที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า The bug stops here. หรืออะไรที่ติดขัดทั้งหลายจะจบสิ้นลงณ ที่นี้

การพัฒนาความคิด

การจะสามารถตัดสินใจของมนุษย์นั้น ส่วนหนึ่งจะมีคุณภาพได้ก็ด้วยต้องมีข้อมูล อีกส่วนคือการต้องสามารถใช้ความคิดนั้นอย่างมีประสิทธิภาพของแต่ละคนนั้น คนที่จะเป็นผู้บริหารก็จำเป็นต้องอาศัยความคิดและสติปัญญาอย่างมากในการตัดสินใจ และในปัจจุบันยังไม่มีเครื่องมือใดที่จะมาทดแทนการนตัดสินใจด้วยสมองและสติปัญญาของมนุษย์ได้ ดังนั้นการพัฒนาความสามารถในการคิดของคนก็จะช่วยในการเพิ่มคุณภาพในการตัดสินใจได้มากและค่อนข้างตรง

ศ.ดร.ประเวศ วะสีได้เสนอรูปแบบการคิดเอาไว้ 7 แบบดังต่อไปนี้

1. คิดแบบเปะปะ

2. คิดแบบวิทยาศาสตร์

3. คิดแบบอิทัปปัจจยตา (คิดเชื่อมโยง)

4. คิดแบบอริยสัจ

5. คิดแบบทวิลักษณ์ (2 ด้าน)

6. คิดแบบทางบวก

7. คิดแบบไม่คิด

คนที่จะเป็นผู้นำนั้นจะต้องเรียนรู้ที่จะพัฒนาความสามารถในการคิดไปด้วย

(คุยเรื่องความคิดกับ ศ.นพ.ประเวศ วะสี สัมภาษณ์ โดย นพ.ธนา นิลชัยโกวิทย์ และ อรศรี งามวิทยาพงศ์ (บรรณาธิการ) น.1-26)

ในสังคมนั้นมีแนวโน้มที่จะคิดการต่างๆมาก แต่มักไม่นำไปสู่การปฏิบัติ ทั้งที่หลักของการศึกษาวิจัย อันเป็นงานที่สำคัญของการอุดมศึกษานั้นชี้ว่า ถ้าสงสัยก็ต้องลงมือหาความจริง นั่นคือต้องลงมือค้นคว้าทดลอง

ความคิดสร้างสรรค์

กระบวนการคิดสร้างสรรค์ (Creativity) นั้นเป็นกระบวนการทางความคิด แต่มันเกิดขึ้นได้ด้วยแรงจูงใจ ตามเงื่อนไขและสภาพแวดล้อม และเกี่ยวข้องกับลักษณะบุคลิกภาพบางประการของคนนั้นๆ

จากการวิจัยพบว่าคนที่มีความสามารถในการตัดสินใจได้ดีนั้นมักจะมีลักษณะดังต่อไปนี้

- ความกล้าหาญและการไม่ยอมต่อแรงกดดันที่จะต้องอยู่ในกรอบ (Self-confidence and courage in resisting pressures to conform) ซึ่งเป็นส่วนที่อาจไม่สัมพันธ์กับระดับสติปัญญา เพราะคนบางคนเป็นคนมีสติปัญญา แต่ไม่กล้าที่จะยืนหยัดในความคิดของตนเอง

- ความรู้สึกอดสูและอับอายที่จะต้องปฏิบัติตามกฏเกณฑ์ที่ตนไม่เห็นด้วย หรือไม่ยอมรับ (Humility in bowing to rules not of one's own making) ในที่นี้มิได้หมายความว่าคนที่จะเป็นคนมีความคิดสร้างสรรค์ และตัดสินใจได้ดีจะเป็นพวกไม่ยอมตามเสมอไป แต่เขาจะเป็นคนที่เลือกที่จะยอมตามในส่วนที่เขาเห็นว่ามีความถูกต้องชอบธรรม แต่จะไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่เขาเห็นว่าไม่มีเหตุผล และไม่มีความชอบธรรม

- ความสามารถที่จะอดทน และพยายามแสวงหาและศึกษาความไม่ปกติ และความขัดแย้งที่มีอยู่ ( Ability to tolerate, and perhaps seek out, disorder and ambiguity) กล่าวคือเป็นคนที่มองเห็นความขัดแย้งและความแตกต่างของคนเป็นเรื่องปกติ และในบางครั้งชอบที่จะเป็นฝ่ายนำเสนอความขัดแย้งขึ้นมาเองเสียด้วยซ้ำ

- การต้องใช้ความคิดด้วยญาณหยั่งรู้ ( use of intuition) ซึ่งในรายละเอียดจะได้พูดในส่วนต่อไป

- การมีลักษณะบุคลิกภาพที่ตรงข้ามกัน (Integration of opposites in the personality) เช่นสามารถมีความอ่อนโยนที่จะเข้าใจความรู้สึกของคน แต่เมื่อถึงความจำเป็นก็สามารถใช้ความเข้มแข็งในการตัดสินใจได้

- การมีความตั้งใจที่จะทำงานหนัก ( Willingness to work hard) นที่นี้รวมถึงการต้องทุ่มเททั้งกำลังกายและใจ และท้ายสุด

- การมีแรงผลักดันและมุ่งมั่นที่ได้ฝึกมาจนเป็นนิสัย (Disciplined impulse) เขาไม่ใช่คนประเภทคิดแบบสะเปะสะปะ หรือทำๆหยุดๆ

(McCaskey, Michael B. The executive Challenge: Managing Change and Ambiguity. Boston: Pitman, 1982, p.116.)

วิธีการคิดสำหรับสังคมอนาคต

การคิดที่สำคัญนั้นคือการเตรียมการณ์และตัดสินใจสำหรับอนาคต และในความรับผิดชอบในองค์การนั้น จำเป็นที่จะต้องเข้าใจถึงกระบวนการคิดในแบบอนาคต ซึ่งเมื่อสิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคตนั้นไม่สามารถอธิบายได้ด้วยเหตุผลแบบอดีต หรือคิดแบบอดีต วิธีการอื่นๆที่ทำได้ คือคิดแบบกลับหัวกลับหางเสียบ้าง แทนที่จะคิดแบบตรงไปตรงมา อาจลองคิดแบบแนวระนาบ หรือคิดแบบข้างๆคูๆเสียบ้าง คือเคยคิดกันมาอย่างไร ก็ลองคิดในแบบตรงกันข้าม แล้วลองตรวจสอบดู สิ่งที่เคยคิดว่าจะเป็นไปไม่ได้ อาจจะกลายเป็นเป็นไปได้ก็ได้ และก็อาจจะเป็นประโยชน์ได้ด้วย

Handy ได้ให้เสนอแนวทางการคิดในแบบสำหรับการต้องดำรงอยู่ในสังคมอนาคตที่ไม่สามารถเอาบรรทัดฐานจากเท่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ลองศึกษาความเป็นไปได้ในแนวทางการคิด และตัวอย่างของแนวทางต่อไปนี้

การคิดแบบกลับหัวกลับหาง

ลองตรวจสอบความคิดดั้งเดิมต่อไปนี้ ซึ่งอาจจะใช้ไม่ได้อีกต่อไปแล้วในแนวคิดเดิม แนวทางอาจเป็นไปได้ ว่าให้คิดทำในแบบที่ตรงกันข้าม และศึกษาความเป็นไปได้ด้วย เช่น

- จากอดีตที่เคยมีศัพท์คำว่าลูกจ้างกับนายจ้าง ในอนาคตเกือบจะเลิกคิดแบบ "ลูกจ้าง-การจ้างงาน" (Employees and employment) ซึ่งอันที่จริงได้บรรจุเป็นศัพท์ในภาษาอังกฤษเมื่อประมาณ 100 ปีมานี้เอง

- ถ้างานหมายถึงสิ่งที่ทำแล้วได้เงิน หรือจ่ายให้ทำ ถ้าอย่างนั้นทุกคนก็เป็นลูกจ้างหมด

- เรื่องของการกำหนดเวลาทำงานแบบตายตัวกับการปล่อยให้มีความยืดหยุ่นในการทำงาน คนทั่วไปคิดถึงการทำงานคือการต้องไปสำนักงาน หรือโรงงาน แต่งานนั้นอาจจะทำที่ไหนก็ได้ อาจจะเป็นที่บ้าน เมื่อไปพักผ่อนตากอากาศก็ได้ ความสำคัญของการทำงานคือการทำให้งานนั้นเสร็จและเสร็จอย่างมีคุณภาพมิใช่หรือ หรือเพียงสักแต่ว่าไปทำงาน ได้มีการลงชื่อเวลาการทำงาน ได้ไปให้เจ้านายได้เห็นหน้า แต่แท้จริงอาจไม่มีอะไรได้เสร็จเป็นชิ้นเป็นอัน

- ควรหรือไม่ที่สัมพันธภาพและสัญญาจ้างงานจะมีการกำหนดตายตัว ทำไมจึงจะต้องคิดผูกพันจ้างคนตลอดชีวิต เป็นไปได้หรือไม่ที่การจ้างงานนั้นให้มีความหลากหลายได้ ความมั่นคงและสวัสดิการในชีวิตนั้นอาจไม่ใช่บทบาทขององค์การผู้จ้างเสมอไป เพราะบางคนเขามีระบบการประกันหลายอย่างครอบคลุม ระบบสังคมนั้นอาจมีรัฐสวัสดิการอยู่แล้ว ไม่ควรมีการสร้างระบบสวัสดิการอื่นมาซ้ำซ้อน การจ้างงานอาจเป็นสัญญาตามผลงานเป็นรายชิ้น ตามข้อตกลง หรืออาจเป็นในลักษณะหุ้นส่วนที่แบ่งผลประโยชน์ หรืออื่นๆซึ่งมีทางเลือกได้มากมาย

การให้รางวัลของ"การทำ" ไปสู่การให้รางวัลด้วย"การไม่ต้องทำ" แต่ก่อประโยชน์ได้มากกว่าได้หรือไม่ เช่น

- การรักษาฟันไปสู่การป้องกันฟันเสีย การทำฟันนั้นทันตแพทย์ปัจจุบันได้รับรางวัลจากการรักษาฟันที่ไม่ปกติ แต่สังคมจะไม่อยู่ดีมีสุขมากกว่าหรือ ถ้าเด็ก เยาวชนและประชาชนทั่วไปมีสุขภาพฟันที่แข็งแรงและเป็นปกติจนไม่ต้องไม่หาทันตแพทย์

- การคลอดด้วยการผ่าตัดสู่การคลอดตามธรรมชาติ สำหรับแพทย์ผ่าตัดนั้น ปัจจุบันแพทย์ได้รับรางวัลด้วยการต้องลงมือผ่าตัดเปิดหน้าท้องเพื่อทำคลอด สถิติหญิงถูกผ่าตัดในการทำคลอดก็ยิ่งสูง ทำอย่างไรแพทย์จึงจะสามารถทำคลอดในแบบที่ช่วยคนไข้น้อยที่สุด ให้คนไข้สามารถคลอดลูกได้ตามธรรมชาติ

- หลักสูตรกลางสู่หลักสูตรเปิดเสรี แทนที่จะมีหลักสูตรการเรียนการสอนกลางของชาติ ต้องไปเสียเวลาในการระดมนักคิดมารางหลักสูตรการศึกษาในแต่ละระดับ และก็ต้องไปออกกฏออกเกณฑ์บังคับคนให้ต้องปฏิบัติตาม จะเป็นไปได้ไหมที่จะปล่อยให้หลักสูตรมีความคิดสร้างสรรค์มาก ให้หลักสูตรหลวมพอที่จะจัดการศึกษาได้อย่างเหมาะสมสำหรับแต่ละคนแทน

การทำงานมากๆ สู่การมีความสุขและการมีคุณภาพชีวิต จากการต้องทำงานมากๆแล้วได้เงินและเงินเป็นเครื่องกำหนดความสุขในชีวิต แต่ก็ต้องมาประสบความ เครียดในชีวิตกับการทำงาน เป็นไปได้หรือไม่ที่จะกลับไปสู่การหวลคิดว่าในบางช่วงเวลาของชีวิตนั้น "การมีเวลามากขึ้น" คือรางวัล และเป็นความสุขในชีวิตที่สามารถอยู่ได้อย่างมีสุขภาพกายและจิตที่สมบูรณ์โดยใช้เงินน้อยที่สุด

ทัศนะต่อความมั่นคงในชีวิตอาจเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ เช่น

- จากการทำงานเดียวไปตลอดชีวิตสู่การงานที่หลากหลาย ต้องเลือกอาชีพกันตั้งแต่ยังเยาว์วัย ต้องมีการฝึกอบรมกันเพื่อเข้าสู่ อาชีพแคบๆนั้น ทั้งๆที่ยังไม่พร้อม และบางครั้งก็มาตระหนักว่าเลือกผิดและต้องทนทำงานในอาชีพนั้นไปตลอด ทำไมไม่เปลี่ยนวิถีชีวิตการงาน และการตรียมตัวเข้าสู่งานใหม่ ให้มนุษย์สามารถผ่านงานได้หลายอย่างในชีวิต ให้เรื่องการเรียนและการงานกลายเป็นเรื่องเดียวกัน คนแต่ละคนสามารถผ่านงานได้เป็นสองหรือสามงาน และงานที่เปลี่ยนไปนั้นก็ให้สอดคล้องกับวุฒิภาวะ ความสนใจ และความสามารถที่เปลี่ยนไป

ทัศนะต่ออาวุโสและประสบการณ์ที่เปลี่ยนไป เช่น

ทำไม"ผู้ช่วย"จึงเป็นคนมีอายุน้อยกว่าคนที่เขาช่วย ทำไมไม่กลับกัน คนมีอายุมากอาจเปลี่ยนเป็นผู้ช่วยของคนอื่น แล้วเรียนรู้จากงานนั้นๆ ทำไมผู้ใหญ่จึงจะต้องเป็นผู้บริหาร การเข้าสู่งานบางอย่างจึงใช้อาวุโสเป็นที่ตั้ง เป็นไปได้ไหมที่คนรุ่นใหม่ในงานบางประเภทคือผู้ตัดสินใจหลัก แต่ผู้อาวุโสคือผู้ช่วย ซึ่งในข้อเท็จจริงขององค์การด้านเทคโนโลยีข้อมูลข่าวสารนั้น ต้องการคนรุ่นใหม่เป็นคนนำแล้ว แต่ผู้อาวุโสกลับควรเป็นคนคอยให้ข้อท้วงติง หรือตรวจสอบความคิด

ตัวอย่าง

การศึกษาสำหรับทุกๆคน หรือว่าทุกๆคนเพื่อการศึกษา (ศ.นพ.ประเวศ วะสี)

ในทางการศึกษาของประเทศไทยเรานั้น เราเน้นที่ "การให้การศึกษาสำหรับทุกคน" (Education for All) ซึ่งก็เป็นที่ยอมรับกันได้สำหรับประเทศไทยที่ยังมีความแตกต่างทางชนชั้นมาก และการศึกษาเป็นหนทางหนึ่งที่เปิดไว้สำหรับคนยากจน และกิจการนี้รัฐจึงมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการศึกษานี้ให้แก่ทุกคน ในช่วงเวลาหลายทศวรรษที่ผ่านมา บทบาทขององค์การศาสนา เอกชน และองค์กรต่างชาติได้ถูกมาตรการต่างๆริดรอนให้มีกิจกรรมน้อยลง โรงเรียนของเอกชนต้องปิดตัวเองลง ซึ่งก็ยิ่งเป็นภาระแก่รัฐหนักขึ้น ในการนี้มีผู้เสนอบ่อยครั้งให้คิดกลับกัน คือเปลี่ยนเป็นคิดว่า "การศึกษาเป็นเรื่องของทุกๆคน" ( All for Education) ซึ่งในวิธีการคิดดังกล่าวคือทำอย่างไรรัฐจึงจะไม่ต้องลงไปทำเองให้มาก ถ้าคนอื่นเขาทำได้ ก็ปล่อยให้เขาทำ หรือในบางกรณี เป็นการกระตุ้นให้เขาเข้ามามีส่วนร่วมด้วย

การคิดในมุมกลับกันอีกกรณีหนึ่ง ผู้เขียนเคยได้ฟังการตั้งคำถามในสมัยหนึ่งที่บัณฑิตตกงาน "มีปัญหาคนว่างงาน" การสัมมนาในที่ต่างๆก็จะพูดในประเด็นคนว่างงาน แต่อาจารย์ระพี สาคริกได้ตั้งคำถามว่า คนว่างงานหรือว่า "งานว่างคน" เพราะเท่าที่ปรากฏนั้นประเทศไทยยังมีอะไรหลายอย่างเหลือเกินที่ต้องการคนมีความรู้ความสามารถไปช่วยพัฒนาให้เกิดประโยชน์ แต่ที่เราไม่พัฒนาไปได้นั้น เพราะเรามัวแต่ผลิตบัณฑิตที่ต้องไปแย่งทำงานประเภทที่ต้องเข้าไปแข่งขันกัน เช่นในสมัยหนึ่งก็คืองานในราชการ หรือตามบริษัทขนาดใหญ่ แต่มีงานอีกมากมายที่ต้องการคนไปริเริ่ม เป็นผู้ประกอบการขนาดเล็กๆ แล้วเรียนรู้พัฒนาไปสู่การขยายงานให้ใหญ่ขึ้นตามความจำเป็น

ในสหรัฐอเมริกามักจะมีความเชื่อว่าอะไรก็ตามทำให้ใหญ่ที่สุดถึงจะดีที่สุด ถ้าสร้างตึก แต่ละเมืองก็พยายามสร้างตึกที่สูงที่สุดเอาไว้เป็นสัญญลักษณ์ของการพัฒนา กิจการอื่นๆก็เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องรถยนต์อเมริกันสมัยหนึ่งก็กำหนดขนาดรถให้ใหญ่ และขายได้ราคา เพราะทำรถเล็กแล้วบอกว่าไม่มีกำไร แต่ประเทศญี่ปุ่นกลับตรงกันข้าม เขาอาศัยความคิดที่ว่า ถ้าทำอะไรแล้วทำให้เล็ก ทำให้น้ำหนักเบา มีความคล่องตัวสูง แต่ให้มีประสิทธิภาพการใช้งานได้ดีเท่าของขนาดใหญ่ แนวความคิดนี้จึงทำให้สินค้าของประเทศญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นรถยนต์ขนาดเล็ก วิทยุหรือเครื่องเสียง กล้องถ่ายรูป จึงกลายเป็นสินค้าที่ประสบความสำเร็จในตลาดได้อย่างมาก

(Chareles Handy The Age of Unreason. London: Arrow Books, 1990)

การตัดสินใจแบบกลุ่ม

คุณสมบัติของความเป็นผู้นำที่สำคัญประการหนึ่ง คือการสามารถตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบาก มีความเสี่ยงสูง ในประวัติการบริหาร และการปกครองในระบบสังคมนั้น ผู้นำเป็นอันมากได้มีการตัดสินใจผิดพลาดจนกระทั่งนำสังคมนั้นๆไปสู่หายนะก็มีให้เห็นเป็นอันมาก (Where Group Decision Making Can Go Wrong)

- การทำงานของผู้นำในระดับสูง เป็นอันมากไม่ใช่การทำงาน หรือคิดไปตามลำพัง แต่เป็นการทำงานร่วมไปกับกลุ่ม หรือทีมงาน

- ประธานาธิบดี หรือนายกรัฐมนตรีต้องทำงานกับคณะรัฐมนตรีและที่ปรึกษากลุ่มต่างๆ

- ประธานบริษัทที่ก็จะมีกรรมการชุดต่างๆ และกลุ่มเครือบริษัทที่เขาจะมีต้องมีคุณภาพในการทำงานร่วมกัน ตัดสินนดยบายหลักบางอย่างร่วมกัน และในแต่ละบริษัทของเขาก็จะมีทีมงานที่จะรับผิดชอบทำงานเป็นทีม

- อธิการบดี ซึ่งจะต้องทำงานร่วมกับทีมรองอธิการบดีของตน และการทำงานร่วมกับคณบดีทั้งหลาย และในระดับสูงขึ้นไปนั้น จะต้องรับผิดชอบร่วมกันกับคณะกรรมการสภามหาวิทยาลัย ซึ่งมีหน้าที่ในการกำหนดนโยบาย

- นักวิทยาศาสตร์ชั้นเยี่ยมยอดต้องทำงานร่วมกับเพื่อนนักวิทยาศาสตร์ด้วยกันหรือกับผู้ช่วยนักวิจัย ที่จะแลกเปลี่ยนและพัฒนาความคิดร่วมกัน

ไม่มีผู้นำที่สามารถทำการตัดสินใจได้ในทุกเรื่อง การเป็นผู้นำคือการต้องทำงานกับคนเป็นอันมาก และต้องทำงานในการตัดสินใจร่วมกับกลุ่มเป็นอันมาก

ประสิทธิภาพการตัดสินใจ

การตัดสินใจและการดำเนินการด้วยกลุ่มนั้น (Group Decision making) จะมีประสิทธิภาพหรือไม่ขึ้นอยู่กับ ลักษณะดังต่อไปนี้

ความคิดสร้างสรรค์ภายในกลุ่ม

การมีความคิดสร้างสรรค์ในกลุ่ม (Creativity in Groups) มากเท่าใด กลุ่มก็ยิ่งมีทางเลือกมากขึ้น ไม่ตีบตั้นทางความคิด แต่ในทางตรงกันข้าม ถ้ากลุ่มมีแต่คนคิดแบบเป็นปฏิกิริยา เห็นทุกสิ่งเป็นไม่มีดีไปหมด มีแต่ความไม่พอใจไม่ว่าใครจะเสนออะไร ถ้าเป็นเช่นนี้ โอกาสที่จะได้รับความคิดเห็นข้อเสนอเพื่อทางออกก็จะลดน้อยลง

วิธีสร้างและส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ภายในกลุ่ม

วิธีการในการสร้างความคิดสร้างสรรค์ภายในกลุ่มก็เป็นเรื่องที่สำคัญ (Ways to foster creativity) และเป็นเรื่องที่จะทำให้กลุ่มได้มีโอกาสคิดอย่างเสรี สิ่งที่สำคัญคือ ทำอย่างไรที่คนจะสามารถนำเสนอความคิดความเห็นของเขาได้อย่างเสรี โดยที่ไม่รู้สึกต้องเกรงกลัว หรือมีความกังวลว่าสิ่งที่เขาพูดจะสร้างความไม่พอใจ แนวทางที่ผู้นำกลุ่มจะสามารถพัฒนาทักษะด้านนี้มีอยู่มาก เช่นการใช้วิธีการระดมสมอง Brainstorming, การใช้กระบวนการกลุ่ม แบบโนมินัล Nominal Groups และการใช้เดลฟายเทคนิค The Delphi Technique เป็นต้น

กระบวนการกลุ่มและความคิดสร้างสรรค์

ในสุภาษิตไทยมีคำกล่าวว่า "คนเดียวหัวหาย สองคนเพื่อนตาย" ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการมีเพื่อนร่วมคิดร่วม ทำนั้นจะเป็นการช่วยกันคิด ช่วยกันทำ หรือการที่ผู้ใหญ่สอนเด็กด้วยการเอาก้านไม่กวาดก้านเดียวลองให้เด็กหัก ซึ่งก็หักได้โดยง่าย แต่เมื่อเอาก้านไม้กวาดทางมะพร้าวหลายๆอันนั้นมามัดเป็นกำ การจะหักก็ทำได้ยาก ซึ่งผู้ใหญ่ ก็จะสอนให้เด็กต้องรู้จักการต้องอยู่ร่วมกัน และทำงานด้วยกันด้วยความสามัคคี แต่การทำงานเป็นกลุ่มนั้นในอดีต เราจะเน้นไปที่การต้องมีความสามัคคี การไม่ถือประโยชน์ของตนเองเป็นใหญ่ แต่ในการใช้กระบวนการกลุ่มในการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์นั้น (Group Processes and Creativity) เป็นวิวัฒนาการอีกระดับหนึ่ง ซึ่งเป็นเรื่องที่มีปัญหาตั้งแต่ในระดับการประชุมคณะรัฐมนตรี ไปจนถึงคณะกรรมการภายในบริษัท และเป็นปัญหาในวิธีการคิด และวิธีการทำงานของคน ซึ่งเหมือนเส้นผมบังภูเขา หลักของมันมีอยู่ง่ายๆก็คือ ประการแรก ทำอย่างไรจึงจะสามารถกระตุ้นให้เกิดการใช้ความคิด (Idea Generation) ให้ได้แสดงออกมาให้มากที่สุด และประการที่สองคือ ทำอย่างไร กลุ่มจึงจะสามารถทำการประเมินความคิดนั้นๆได้อย่างตรงไปตรงมา (Idea Evaluation) โดยเห็นประโยชน์สำคัญที่กลุ่มเหนือสิ่งอื่นใด

ระยะเวลาการตัดสินใจโดยกลุ่ม

ระยะเวลาเป็นเรื่องที่สำคัญ ในการตัดสินใจนั้นต้องการให้เสร็จสิ้นไปเมื่อใด มีเงื่อนไขเวลาชัดเจนหรือไม่ เพราะการตัดสินใจหลายอย่างนั้น ถ้าตัดสินใจได้เร็วเท่าไรก็ยิ่งดี บางเรื่องเป็นการยิ่งตัดสินใจช้าเท่าไร ก็เป็นการ ชะลอปัญหาไป เพราะถ้าผลออกมาเมื่อใดก็ต้องมีปัญหาหลายอย่างตามมาอีกก็มี แต่งานบางอย่าง เขาไม่ต้องการ ให้ตัดสินใจเร็วเกินไป แต่มีกำหนดแน่นอนว่าต้องทำให้ได้ภายในเงื่อนไขเวลาที่กำหนด

(John B. Miner Industrial-Organizational Psychology. New York: McGraw-hill, 1992, pp.198-)

การตัดสินใจจะมีประสิทธิภาพหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขดังกล่าว

ปัญหาการทำงานแบบกลุ่ม

ในการทำงานเป็นกลุ่มนั้นใช่ว่าจะดีไปเสียทั้งหมด บางครั้งการทำงานเป็นกลุ่มกลับเป็นเรื่องที่เป็นไป อย่างไม่มีประสิทธิภาพ เสียเวลา ได้การตัดสินใจที่ผิดพลาด ก่อให้เกิดความเสียหายต่อส่วนรวม เหล่านี้ก็มีให้ เห็นโดยทั่วไป บางครั้งการที่มารวมกันทำงาน แต่ด้วยสภาวะที่ไม ่เหมาะสม ท้ายสุดกลายเป็นทำใหงานก็ไม่ได้ และกลุ่มเองก็ต้องแตกสลาย ยกตัวอย่างเช่นในสภาวะของ การได้รัฐบาลที่มาจากพรรคการเมืองหลายพรรค ซึ่งมีผลประโยชน์ ค่านิยมที่ขัดกัน แย่งชิงฐานเสียงกัน เหล่านี้นำมาซึ่งความขัดแย้งภายในพรรคร่วมรัฐบาลเอง ขัดแย้งแบบแตกหักภายในแต่ละพรรค และรวมไปถึงการก่อให้เกิดความเสียหายต่อบ้านเมืองก็มีให้เห็น

ปัญหาของการเข้ากลุ่มอีกแบบหนึ่ง ซึ่งอาจไม่เหมือนที่กล่าวมา คือสมาชิกมีความสัมพันธ์กันดี แต่ก็ไม่ได้ ผลการตัดสินใจที่ดี ซึ่งก็ทำให้การดำเนินการต่อไปก็ไม่มีคุณภาพ

การยอมเข้าอยู่ในกรอบ

ในการศึกษาของต่างประเทศนั้น เขาจะให้ความสนใจปัญหาการที่กลุ่มยอมเข้าอยู่ในกรอบ (Conformity) จนก่อให้เกิดผลเสียต่อการตัดสินใจเอาไว้ ดังในช่วงต้นทศวรรษที่ 1950 นักจิตวิทยาสังคมชื่อ Solomon Asch ได้ทำการศึกษาที่ได้กลายเป็นผลงานอมตะ โดยได้สาธิตให้เห็นถึงการตัดสินใจของสมาชิกของกลุ่ม ซึ่งสามารถส่ง ผลกระทบถึงสมาชิกของแต่ละคน ทั้งๆที่สิ่งเหล่านั้นขัดกับความเป็นจริงที่ปรากฏอยู่ในโลกภายนอก และเขาได้ สาธิตให้เห็นว่า แม้เพียงคนสองสามคน ที่จัดเป็นคนกลุ่มน้อยก็สามารถมีอิทธิพลต่อกลุ่มใหญ่ได้ (Asch, 1951, Tanford & Penrod, 1984) เขาได้แสดงให้เห็นว่าอิทธิพลเหล่านี้สามารถสร้างให้เกิดได้แม้กับกลุ่มที่ไม่มีสภาพ การรวมเป็นกลุ่มมากนัก ผลของการทดลองและสาธิตนั้นแสดงให้เห็นว่า แรงกดดันทางสังคมจะมีผลทำให้กลุ่ม เปลี่ยนทัศนคติ การรับรู้และพฤติกรรมของตนเอง

ในสังคมทั่วไป "กรอบ" ที่ทำให้คนยอมตามนั้นมีอยู่มากมาย ซึ่งจะมีผลต่อการตัดสินใจ เช่น

1. กรอบประเพณี การทำให้คนต้องยึดปฏิบัติตามสิ่งต่างๆ ทั้งที่ไม่มีความเป็นเหตุเป็นผล เช่น ประเพณี การรับน้องใหม่ บางอย่างไม่ได้เป็นเหตุเป็นผล แต่ก็ไม่มีใครเลิก โดยเห็นว่าเพราะมันได้มีการ ประพฤติปฏิบัติ กันจนเป็นประเพณีแล้ว ในบางองค์การไม่สามารถตัดสินใจพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนเงินเดือน โดยอาศัยความ สามารถเป็นหลักได้ เพราะได้ยึดถือการแต่งตั้งตามอาวุโสกันจนเป็นประเพณีนานมาแล้ว

2. กรอบอดีตหรือปัจจุบันที่จะใช้ตอบปัญหาสำหรับอนาคต ปัญหาคือการใช้ประสบการณ์เป็นตัวหลักใน การตัดสินใจสำหรับปัญหาบางอย่างที่อนาคตนั้นเป็นตัวแปรที่สำคัญ นับเป็นจุดอ่อนของคนบางคน ที่ไม่สามารถ มีโลกทัศน์ในการมองอนาคตได้ อะไรที่เคยทำแล้วประสบความสำเร็จก็จะยึดถือในสิ่งนั้นต่อไป จนกว่าจะ ประสบวิกฤติการณ์อย่างแท้จริงและเป็นรูปธรรม

3. กรอบ universal ที่จะใช้ตอบปัญหาที่มีความเฉพาะที่แตกต่างกัน ทั้งในด้านกาละเวลา และสถานที่ ระบบราชการไทยเป็นต้นแบบของการใช้กรอบระเบียบราชการ ที่หวังจะเป็นการให้ความยุติธรรมแก่คนจำนวนเกือบ 2 ล้านคน ที่ล้วนมีความแตกต่างกันมากตามแต่กลุ่มอาชีพ ประเภทของงานและความรับผิดชอบ และสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ไม่เหมือนกัน

4. กรอบแห่งความเฉพาะคับแคบด้วยศาสตร์ด้านใดด้านหนึ่ง ในขณะที่ปัญหาต้องการการพิจาณา ในหลายแง่มุม ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ ลักษณะการทำงานของอาจารย์มหาวิทยาลัย ที่มีเป็นอันมากมักยึดความ ถูกต้องหรือแนวทางในการแก้ปัญหาจากศาสตร์ของตนเอง หรือให้ความสำคัญกับมันจนไม่สามารถ มองการแก้ ปัญหาจากมุมอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ปัญหาในการทำงานที่ต้องคิดและทำงานไปแบบติดกรอบนั้นมีตัวอย่างให้เห็นมากมาย ซึ่งผู้ที่รับผิดชอบ ด้านการนำจะต้องตระหนักอยู่ตลอดเวลา เพราะมีเป็นอันมากที่ คนเมืองได้เข้าสู่ตำแหน่งแล้วมักมีแนวโน้ม ที่จะ พอใจการยอมตาม แน่นอนว่านักการเมืองชอบคนที่มา เชียร์มามอบดอกไม้ กระเช้าดอกไม้มากกว่าคนที่มา คอยโห่ขับไล่ ครูที่แม้จะเป็นคนก้าวหน้า แต่ลึกๆเมื่อเผลอตัวก็ชอบเด็กนักเรียนที่มาแสดงความสนิทใกล้ชิด แบบ เชื่อฟังยอมทำตาม แม้แต่พระเองก็ยังเผลอชื่นชมกับการมีคนมาฟังเทศน์ฟังธรรมมากๆ แต่สิ่งเหล่านี้เป็นอุปสรรค ต่อการทำงานเป็นกลุ่มในแง่ที่จะทำให้เกิดความหลากหลายทางความคิด และไม่หลงทางในการทำงาน

การคิดแบบติดกลุ่ม

ความคิดแบบติดกลุ่ม (Groupthink) นั้นจัดได้ว่าเป็นลักษณะของการที่บุคคลในกลุ่มยอมจำนนต่อความคิดของผู้นำและสมาชิกในกลุ่มให้อยู่เหนือสิ่งต่างๆ จนกระทั่งไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ การคิดที่แบบติดกลุ่มนั้นมีธรรมชาติอันก่อให้เกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาดได้หลายประการ ซึ่งมีดังต่อไปนี้

- การหลงคิดว่าจะไม่ผิดพลาด (An Illusion of Invulnerability) เป็นความเชื่อว่าทำแล้วต้องไม่พลาด

- การเชื่อว่าตนเองและพวกเป็น "ฝ่ายเทพ" (A belief in the inherent morality of the group) และกำลังยืนอยู่ในฝ่ายที่ถูกต้อง ส่วนคนที่ไม่เห็นด้วยกับเรานั้นเป็นพวกที่ไม่หวังดีต่อกลุ่ม ต่อองค์การ หรือต่อประเทศชาติ

- การคิดหาเหตุผลเข้าข้างพวกตนแบบกลุ่ม (Collective rationalizations) เมื่อคิดแบบติดยึดภายในกลุ่ม บางครั้งก็ตัดสินใจไปตามค่านิยมภายในของกลุ่ม และจึงค่อยหาเหตุผลชี้แจงแบบเข้าข้างตัวเอง หรือพวกพ้อง เช่น การเล่นพรรคเล่นพวก การใช้อภิสิทธิ์ในการฝากเด็กเข้าสถานศึกษา การพิจารณาขึ้นเงินเดือนหรือหาผลประโยชน์ให้ตนเอง และในที่ลับนั้น บางทีสามารถตัดสินใจแล้วค่อยหาเหตุผลในภายหลังได้

- การมองกลุ่มอื่นๆเป็นพวกแปลกประหลาด (Stereotypes of out-groups) มีการตั้งฉายาให้ต่างๆนานา มีการมองคนและให้ค่าแก่เขาตามลักษณะของเขา โดยที่ไม่ได้พิจารณาในเนื้อแท้ของเขาเป็นกรณีไปตามข้อเท็จจริง เช่น เขาเป็นพวกนายทุน เป็นทหาร เป็นพวกฝ่ายซ้าย หรือฝ่ายขวาจัด แล้วแต่จะให้ฉายากันไป

- การปิดปากตนเอง (Self-censorship) การยอมสงบนิ่งทั้งๆที่อาจมีความคิดความอ่านเป็นของตนเอง ด้วยเกรงจะเป็นการกวนน้ำให้ขุ่น เป็นการชักใบให้เรือเสีย หรือไม่ก็เกรงใจกัน แม้จะมีความแคลงใจ แต่ก็ปล่อยให้ผ่านเลยไป

- ภาพลวงของการเห็นพ้องต้องกัน (Illusion of unanimity) ความเชื่อว่า ยิ่งคนเป็นอันมากในกลุ่มได้เห็นพ้องต้องกัน ก็แสดงว่ามันถูกต้อง แทนที่จะใช้เหตุผลในการพิจารณา ทั้งๆที่บางทีการได้ความเห็นชอบแบบเป็นเอกฉันท์นั้นแท้จริงเป็นผลมาจากการปล่อยให้มีการชี้นำจากคนเพียงบางคน ยังไม่ได้มองกันในแง่มุมที่ละเอียดพอ และเมื่อคนส่วนใหญ่เห็นเป็นเช่นนั้น คนกลุ่มน้อยก็ไม่กล้าไปขัด

- แรงกดดันต่อคนที่เห็นแปลกแยก (Direct pressure on dissenters) บรรยากาศภายในกลุ่มไม่เอื้อให้คนกล้าพูด การมองด้วยสายตาไม่ยอมรับ การตัดบท การทำให้เสียหน้า และอื่นๆอีกมาก ซึ่งท้ายสุดนำไปสู่การไม่มีใครกล้าพูด

- การปกป้องไม่รับความคิดเห็นอื่น (Self-appointed mind-guards) บางทีปล่อยให้พูด แต่ในจได้มีการตกลง หรือคิดทางออกอย่างตายตัวเอาไว้แล้ว การมาพูดหรือปรึกษาหารือกันในที่ประชุมนั้นจึงกลายเป็นพิธีการ มากว่าจะใช้ประโยชน์จากการประชุมอย่างแท้จริง

(Irving L. Janis Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin, 1982, pp.174-175.)

การแบ่งแยกเป็นฝักฝ่ายและความสุ่มเสี่ยง

ในการอภิปรายในกลุ่มสักระยะหนึ่งอาจมีสมาชิกของกลุ่มที่จะฉีกตัวออกไปมีความคิดสุดในด้านใดด้านหนึ่งที่แตกต่างกันออกไป (Group Polarization) อาจจะเป็นในแนวทางที่เสี่ยงยิ่ง หรืออาจเป็นในลักษณะอนุกรักษ์ที่จะไม่ยอมเปลี่ยนแปลงใดๆ และแนวโน้มเช่นนี้จะมีส่วนสัมพันธ์กับแนวโน้มที่กลุ่มได้มีมาก่อนแล้ว (Bordley, 1983: McGrath & Kravitiz,1982.) สภาพที่จะเกิดได้ง่ายนั้นเป็นเพราะเปตุหลายประการ เช่น เป้าหมายในการทำงานไม่ชัดเจน มีความหลากหลายในค่านิยม และผลประโยชน์ของกลุ่มสูง กลุ่มขาด cohesion ไม่มีเยื่อใยผูกเชื่อมกัน ไม่ว่าจะโดยคน ความคิด หรืออื่นใด ชนิดไม่สนใจว่าจะต้องอยู่ร่วมกันต่อไป บางทีเพราะเกิด ingroup และ outgroup แบ่งความเป็นพวกเขาพวกเรา มีการแข่งขันกันภายในกลุ่มสูง และบางทีเพราะผู้นำขาดโลกทัศน์ ปล่อยให้เป็นไปตามสถานการณ์ แต่สิ่งเหล่านี้เป็นบรรยากาศการทำงานในกลุ่มที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง และก็เป็นความขัดแย้งที่ไม่อาจได้รับการแก้ไขอย่างถูกต้อง ไม่ได้รับการแก้ไขอย่างสร้างสรรค์ และนำไปสู่ความแตกหักที่ไม่เกิดประโยชน์

อีกประการหนึ่งก็คือการกล้าได้กล้าเสียของกลุ่มจนเกินเหตุผล (Risky shift) ดังจะเห็นได้ว่าในกลุ่มที่จะมีลักษณะยิ่งกล้าได้กล้าเสียมากๆนั้น มักจะมีกระบวนการนำไปดังนี้

- สมาชิกของกลุ่มโดยเฉลี่ยได้โน้มไปสู่ความกล้าได้กล้าเสียแล้ว

- ได้มีความตกลงกันภายในกลุ่มที่จะลองในสถานการณ์เสี่ยงนั้น

- โดยทั่วไป จะไม่มีใครที่จะกล้าเสี่ยงมากไปกว่ากลุ่มที่เสี่ยงที่สุดต้องการให้เป็น ดังนั้นองค์ประกอบของกลุ่มจึงเป็นความจำเป็นอย่างยิ่ง ถ้ามีคนกล้าเสี่ยงมาก กลุ่มก็จะไปในทิศทางนั้น

การอภิปรายในกลุ่มจะแสดงให้เห็นความกล้าได้กล้าเสีย

ในบรรยากาศเช่นนี้ที่ทำให้กลุ่มกล้าตัดสินใจอย่างเสี่ยงมากได้ แน่นอนว่าการระมัดระวังไม่ใช่หมายความว่าจะเป็นการตัดสินใจที่ดีเสมอไป หรือจะไม่มีความผิดพลาดเกิดขึ้น และในทางตรงกันข้าม การตัดสินใจชนิดเสี่ยงมากก็มิได้หมายความว่าจะเป็นเป็นเรื่องเสียหายเสียทั้งหมด แต่จากประวัติก็คือในองค์การขนาดเล็ก หรือมีสมาชิกที่เป็นคนอายุน้อย ประสบการณ์น้อย แต่พลังงานสูงก็จะมีแนวโน้มต้องการเสี่ยงสูง ซึ่งแนวการตัดสินใจที่อาจรวดเร็ว แต่ก็มีโอกาสสุ่มเสี่ยงสูง โดยไม่เตรียมมาตรการในแง่การสงวนความปลอดภัยเอาไว้บ้าง เหมือนการเอาไข่ทั้งหมดเอาไว้ในตะกร้าใบเดียว ถ้าตะกร้าตก ไข่ทั้งหมดก็จะแตกไปพร้อมกัน เป็นการเอาองค์การทั้งหมดเข้าเป็นเดิมพันในการเปลี่ยนแปลง และมองผลในแง่ดีจนเกินไป อย่างนี้ก็เป็นอันตรายได้ (John B. Miner Industrial-Organizational Psychology. New York: McGraw-hill, 1992, pp.208-209)

การยกระดับพฤติกรรมยึดมั่น

การยกระดับพฤติกรรมยึดมั่น (Escalating Behavioral Commitments) ไม่ใช่สิ่งที่เสียหายถ้า สิ่งนั้นหมายถึงการทุ่มเทให้กับการทำงานอย่างจริงจังเพราะความรักงาน เห็นคุณค่าในงาน แต่บางครั้งมัน เป็นปฏิกริยาตอบกลับแบบถือดี ยิ่งมีคนยิ่งว่าก็เหมือนยิ่งยุ หรือบางทีเพราะเขาได้กลายเป็นคน ที่ได้รับมอบหมาย กับสิ่งนั้นจนถอนตัวไม่ขึ้น ดังนั้นการต้องให้มีคนนอกที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับสิ่งนั้นแต่แรก เป็นคน คอยให้ข้อมูลสะท้อน กลับจะเป็นความจำเป็นในระดับหนึ่ง ก็จะทำให้ได้ทัศนะที่ตรงไปตรงมาขึ้น เหมือนการประเมินโครงการ ที่ไม่ควรอาศัยการประเมินโดยเจ้าของโครงการ ควรให้เขาเป็นผู้ให้ข้อมูล แต่ในการประเมินท้ายสุดควร ได้คนที่ มาจากภายนอก ซึ่งจะสามารถมองอะไรอย่างตรงไปตรงมามากกว่า

(John B. Miner Industrial-Organizational Psychology. New York: McGraw-hill, 1992, pp.209)

ทางแก้ไขการคิดแบบติดกลุ่ม

การแก้ไขพฤติกรรมติดกลุ่มที่ทำให้ตัดสินใจอย่างผิดพลาดนั้นสามารถแก้ไขได้ดังนี้ คือ

ผู้นำในกลุ่มกำหนดนโยบายควรกำหนดให้แต่ละคนในกลุ่มได้ทำหน้าที่เป็นผู้ประเมินอย่างถี่ถ้วน และให้โอกาสกลุ่มได้มีโอกาสได้แสดงความคิดไม่เห็นด้วยและความสงสัยออกมา

ผู้นำในองค์การที่ได้รับบทบาทให้ทำหน้าที่กำหนดแผนงานในกลุ่มควรทำตนแบบไม่ฝักไฝ่และไม่แสดงลักษณะว่าได้มีความโน้มเอียงที่จะตัดสินใจมาก่อนแล้ว

ในองค์กรควรมีโอกาสจัดตั้งกลุ่มคิดอิสระหลายกลุ่มที่จะตอบคำถามในนโยบาย แต่ละกลุ่มได้มีผู้นำที่แตาต่างกันไป เพื่อให้ได้ความคิดที่เป็นอิสระออกมา

ในขั้นตอนที่จะต้องมีการตรวจสอบประสิทธิภาพในการดำเนินการกำหนดนโยบายนั้นๆ ควรมีการจัดให้กลุ่มได้มีการจัดแบ่งเป็นกลุ่มย่อยๆ และการประชุมแยกออกจากกัน และมีประธานแตกต่างกัน แล้วค่อยมาพบกันเพื่อจะพิจารณาและตรวจสอบความคิดที่แตกต่างกันนั้น

1. สมาชิกของกลุ่มกำหนดนโยบายนั้นควรมีการจัดกลุ่มที่มีความคิดร่วมกันและวางใจกันเพื่อศึกษานโยบาย และรายงานกลับไปยังกลุ่มของตน

2. ควรเชิญผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกกลุ่มนั้น หรือสมาชิกที่มิใช่เป็นแกนกลางของกลุ่มที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องได้ออกมาแสดงทัศนะหรือท้าทายความคิดหรือแนวของแกนหลักกลุ่ม

ในการให้มีกลุ่มที่จะประเมินทางเลือกของนโยบายที่แตกต่างกันออกไป ควรมีสมาชิกอย่างน้อยหนึ่งคนที่จะทำหน้าที่เป็น"คนคอยแย้ง" แสดงทัศนะที่อาจจะเป็นการมองในแง่มุมตรงกันข้ามโดยสามารถแสดงความเห็นได้มากที่สุด

เมื่อใดที่นโยบายที่จะกำหนดไปกระทบความสัมพันธ์กับองค์การฝ่ายตรงกันข้าม ควรได้ใช้เวลาที่มากพอเพื่อสำรวจและลองวาดภาพหลายๆภาพเพื่อคาดการณ์ล่วงหน้าว่าฝ่ายตรงกันข้ามนั้นเขากำลังคิดอะไร เขากำลังดำเนินการอะไร หรือจะตอบโต้ฝ่ายตนเองอย่างไร

หลังจากบรรลุข้อตกลงและเห็นว่าจะเป็นนโยบายที่ดี กลุ่มกำหนดนโยบายนั้นควรได้มีโอกาสพบกันอีก ครั้งเพื่อให้ทุกคนได้แสดงทัศนะที่อาจจะเป็นความสงสัยหลงเหลืออยู่ ก่อนที่จะได้มีการตัดสินใจดำเนินการต่อไป (Irving L. Janis Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin, 1982, pp.174-175.)

ลักษณะของกลุ่มที่มีผลต่อการตัดสินใจ

ถ้าจะให้กลุ่มสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น เราควรมีการวิเคราะห์และเข้าใจในประเด็น ธรรมชาติของกลุ่มดังต่อไปนี้

- กลุ่มควรจะมีขนาดใหญ่ได้สักเพียงใด

- ลักษณะของกลุ่มควรมีความเหมือนหรือต่างกันอย่างไร

- ควรมีโครงสร้างการตัดสินใจอย่างไร

- การมีกระบวนการซักถามเพื่อให้เกิดความแตกฉานในสภาพปัญหา และวิธีการแก้ปัญหาอย่างไร

- การมีคนคอยทำหน้าที่ซักค้าน หรือมีมุมมองในอีกด้านหนึ่งอยู่เสมอหรือไม่ (Devil's Advocacy)

สิ่งเหล่านี้มีผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานของกลุ่มมาก

1. ขนาดของกลุ่ม

บางครั้งที่มีการทำงานและตั้งคณะกรรมการเพื่อพิจารณาสิ่งใดนั้น เรามักจะพบว่าขนาดของกลุ่มโตไป บางทีเป็นการยากที่จะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน ยิ่งกลุ่มที่มีขนาดใหญ่มาก ความคิดก็ยิ่งหลากหลาย การจะรวมความคิด และไปในรายละเอียดันอย่างลึกๆก็น้อย แต่กลุ่มขนาดใหญ่ก็ช่วยให้มีโอกาสในการมองทุกแง่ทุกมุม ส่วนการใช้กลุ่มที่มีขนาดเล็กนั้น ก็ทำให้มีความคล่องตัวสูง การแลกเปลี่ยนความคิดเป็นไปอย่างทั่วถึง แต่กระนั้นก็ตาม มันจะทำให้เกิดความคับแคบในทางความคิดได้ หรือบางทีเกิดความขัดแย้งทางความคิดภายในกลุ่ม ก็ไม่สามารถหาทางออกได้

2. ความเหมือนหรือความต่าง

ความแตกต่างของสมาชิกภายในกลุ่มนั้นเป็นเรื่องที่ทำให้การประสานความคิดนั้นเป็นเรื่องยาก และต้องใช้เวลาและความอดทน ถ้าความแตกต่างยิ่งมาก และขนาดของกลุ่มก็ยิ่งโต ก็จำเป็นต้องมีระเบียบวิธีการดำเนินการที่ซับซ้อน และเป็นระบบมากขึ้น อย่างเช่นการประชุมสมาชิกสภาผู้แทนราษฎร ซึ่งต้องมีสมาชิกถึงเกือบ 400 คน มาจากพรรคการเมืองที่แตกต่างกันมาก การระดมความคิดก็เป็นเรื่องยาก การหาข้อยุติก็ยิ่งต้องมีกระบวนการ และใช้เวลา แต่กระนั้นก็จะเห็นได้ว่า สภาผู้แทนราษฎรนั้นมีขนาดเล็กไม่ได้ เพราะต้องอาศัยคนที่จะสะท้อนความคิดของราษฎรที่มีจำนวนมาก และอยู่ในที่แตกต่างกันออกไป

ในกลุ่มขนาดเล็ก ก็จำเป็นต้องมีความต่างกันเช่นกัน และในความต่างกันนั้น บางทีถ้าเป็นส่วนประสมที่ดีแล้วจะให้ผลที่ดีมาก เช่นการใช้ทีมงานสร้างคอนโดมีเนียมขนาดใหญ่ ต้องมีการใช้คนมาร่วมงานที่ต่างความรู้ความสามารถในสาขาต่างๆมาก มีทั้งที่เป็นสถาปนิก วิศวกรด้านต่างๆ นักตกแต่งภายใน นักบัญชีและการเงิน นักการตลาด นักโฆษณาประชาสัมพันธ์ ตลอดไปจนถึงเจ้าหน้าที่อื่นๆในระดับล่าง ลักษณะทีมงานเช่นนี้จำเป็นต้องมีความแตกต่างกันตามสาขาอาชีพ และก็ทำให้มีค่านิยมที่แตกต่างกันไปด้วย

3. โครงสร้างในการตัดสินใจ

ในการตัดสินใจนั้นเป็นเช่นไร เป็นแบบท้ายสุด หัวหน้ารับผิดชอบตัดสินใจ หรือว่าเป็นการร่วมกันตัดสินใจ หรือว่าแบ่งกันตัดสินใจ ตามลำดับขั้น และประเด็นเหล่านี้เกี่ยวข้องกับสไตล์ของผู้นำกลุ่มด้วยผู้นำบางคนต้องการตัดสินใจในทุกเรื่องรวมถึงรายละเอียด เหมือนแพทย์ผ่าตัดที่ทุกขั้นตอนมีความสำคัญและพลาดไม่ได้ หรือเป็นศิลปินที่ในรายละเอียดต่างๆนั้นมีความสำคัญ และต้องประณีต แต่ในบางงาน หัวหน้าจะขอตัดสินใจเฉพาะประเด็นหลักๆ ส่วนในรายละเอียดนั้น ก็ปล่อยที่มีงานนำเสนอ และอาจเปิดโอกาสให้นำเรื่องที่ไม่มั่นใจเข้าปรึกษาหารือได้ บางคนชอบการตัดสินใจร่วมกัน และรับผิดชอบร่วมกัน

ในแต่ละองค์การมักจะมีกระบวนการกลุ่มในการตัดสินใจซึ่งจะมีรูปแบบใดแบบหนึ่ง ถ้าเป็นมหาวิทยาลัยของรัฐในปัจจุบัน (2537) จะพบว่ามีกระบวนการที่ต้องตัดสินใจร่วมกันมาก และมีปัญหาที่ไม่ค่อยมีใครอยากรับผิดชอบมาก ซึ่งจะตรงกันข้ามกับทางภาคเอกชนที่จะมีลักษณะการทำงานเป็นกลุ่มที่ติดลักษณะหัวหน้าตัดสินใจโดยขาดการระดมความคิดความสามารถของกลุ่มที่จะคิดและทำร่วมกัน ยกเว้นในองค์การยุคใหม่ที่กิจการต้องการสติปัญญาของผู้ปฏิบัติงานอย่างมาก

4. กระบวนการซักถาม

การใช้กระบวนการกลุ่มในการตัดสินปัญหานั้น จะขึ้นอยู่กับกระบวนการซักถามและแลกเปลี่ยนข้อมูลความคิดเห็นกัน การประชุมหลายแห่งจะถูกคนบางคนพูดมาก และมีผลต่อกระบวนการตัดสินใจ เพราะถ้าคนบางคนเหล่านั้นได้พูดแล้วคนอื่นๆก็ได้แต่หังและเชื่อตาม หรือบางทีกลายเป็นเปิดประเด็นเพียงแง่เดียว ไม่สามารถเดินเรื่องต่อไปสู่การพิจารณาในแง่อื่นๆ การประชุมที่มีประสิทธิภาพนั้น คือการที่สามารถใช้ศักยภาพของสมาชิกแต่ละคนอย่างเต็มที่ มีการระดมความคิด จะด้วยการพูด การเขียน หรือวิธีการอื่นใดก็ตาม การได้มีกระบวนการซักถาม แลกเปลี่ยนความคิดกันนี้จะทำให้กลุ่มได้มีโอกาสเกิดความงอกเงยในการรับรู้ เกิดความคิดใหม่ๆที่ผลุดขึ้น และกระบวนการซักถามแลกเปลี่ยนความคิดที่ดีนั้นคนจะไม่ติดยึดกับการเถียงเอาแพพ้เอาชนะกัน แต่จะมองหาโอกาสที่ดีที่สุดของกลุ่ม

5. การซักค้าน ถามในแง่มุมอื่น

ในกลุ่มนั้นได้มีกระบวนการซักค้าน หรือตรวจสอบความคิดในแง่มุมต่างๆหรือไม่ หรือว่าคิดตามๆกันหมดอย่างรวดเร็ว ในการทำงานกลุ่มในลักษณะเช่นนี้จึงต้องการให้อย่างน้อยน่าจะมีคนบางคนทำหน้าที่เป็นตัวแสบ คอยซักไปในแต่ละเรื่องชนิดที่ไม่มีคนได้คิดมาก่อน ซึ่งในบางทีอาจสมมุตเป็นคนที่ต้องมองจากแง่มุมอื่นๆ เช่นลองคิดเป็นคู่ค้า หรือคู่แข่งขันจากภายนอก หรือการมองอย่างผู้บริโภคบ้าง ไม่ใช่คิดอย่างผู้ให้บริการกันฝ่ายเดียว

ทั้ง 5 ประเด็นนี้ผู้ที่ต้องทำหน้าที่นำในการทำงานกับกลุ่ม จะต้องมีพิจารณาเพื่อใช้ในการเตรียมการสร้าง กลุ่ม และในกระบวนการพัฒนากลุ่ม และการทำงานร่วมกันไป

(Morris, William C., & Sashkin Marshall Organization Behavior in Action: Skill Building Experiences. St. Paul, MN: West, 1982.)

การใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ

ในการคิดตัดสินใจทำงานอะไรก็ตาม เวลาเป็นเงื่อนไขหนึ่งที่มีความสำคัญ งานบางอย่างถ้ามัวรอการ ตัดสินใจยาวนานก็คงจะประสบความล้มเหลวในการการดำเนินการ เช่นการจะตัดสินใจในการเดินทางอาจคิด ใช้ เวลาได้นานหน่อย แต่ถ้าเมื่อไปนั่งขับรถในสภาวะคับขันก็ต้องตัดสินใจเหยียบเบรค หรือจะเร่งแซงรถคันหน้า หรือจะ หักรถเลี้ยวซ้ายขวากันในทันทีทันใด ถ้าการขับรถเต็มไปด้วยความลังเล ปัญหา ด้านความปลอดภัยก็จะ ยิ่งมาก

แต่งานบางอย่างจะมีประสิทธิภาพหรือไม่นั้นอีกเรื่องหนึ่ง แต่กระบวนการมันเป็นเช่นนั้น เช่นในการ พิจารณาของศาลอาจใช้เวลานานหลายปี ผ่านกระบวนการของราชการตามลำดับขั้นของศาล จนกว่าจะถึง กระบวนการท้ายสุด แต่ในทางการจัดการนั้นระยะเวลาเป็นเรื่องที่สำคัญ งานจะผ่านไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้หรือไม่นั้น ก็จะต้องทำให้การตัดสินใจนั้นอยู่ในกรอบของข้อจำกัดเวลานั้นได้

หลักง่ายๆที่จะใช้ในการพิจารณาก็คือ ถ้ากลุ่มยิ่งมีขนาดโตมากเท่าใด ก็จะต้องมีการใช้เวลาในการดำเนิน การมากเท่านั้น และถ้าสมาชิกในกลุ่มนั้นไม่มีข้อมูลที่ถูกต้องอยู่ในมือ ไม่มีอำนาจแท้จริงในการตัดสินใจ ต้องนำไป ปรึกษากับหน่วยงานที่ตนเองเกี่ยวข้องด้วยแล้ว ก็จะต้องใช้เวลาเพิ่มขึ้น ไม่สามารถดำเนินการให้เสร็จได้ใน ช่วงเวลาอันสั้น

แต่ในยุคที่เวลาเป็นเงินเป็นทอง บางอย่างยิ่งสามารถตัดสินใจได้เร็ว การทำงานก็ยิ่งมีความได้เปรียบ ยกตัวอย่างในระบบการให้บริการเงินกู้ของธนาคารซึ่งในปัจจุบันมีการแข่งขันการให้บริการกันมากขึ้น ธนาคาร ก็ต้องให้บริการต่อลูกค้า สามารถให้คำตอบได้ด้วยความรวดเร็ว จากที่เคยต้องใช้เวลาเป็นเดือนก็เป็น เพียงภาย ในสัปดาห์เป็นต้น

แนวคิดที่ยึดถือคือ ทำอย่างไรจึงจะสามารถดำเนินการตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง และสามารถใช้เวลา ให้เป็นประโยชน์ได้อย่างดีที่สุด ภายในเงื่อนไขนั้นๆ ซึ่งในเรื่องนี้ผู้เขียนใคร่เสนอหลักการคิดดังนี้ คือเมื่อใดก็ตาม ที่จะมีการเรียกประชุมกลุ่มนั้น ควรไตร่ตรองดังต่อไปนี้

1. ทำอย่างไรจึงจะสามารถทำให้กลุ่มได้มีข้อมูลสำคัญในการตัดสินใจได้อย่างเพียงพอ และล่วงหน้า เรื่องนี้เป็นหน้าที่ของทั้งผู้นำกลุ่ม และในบางกรณีต้องมีทีมงานที่ดีในการจัดเตรียม ซึ่งจะต้องรู้ว่าข้อมูลอะไรสำคัญ และต้องมีการเตรียมการเอาไว้ล่วงหน้า

2. ทำอย่างไรจึงจะมีเวลาให้สมาชิกได้มีโอกาสรับฟังข้อคิดเห็นของกันและกัน ได้มีการตรวจสอบระดับ การรับรู้ของมวลสมาชิก ซึ่งบางส่วนอาจไม่มีโอกาสศึกษามาล่วงหน้า หรือไม่เคยรู้เรื่องดังกล่าวมาก่อน

3. ทำอย่างไรจึงจะสามารถเรียกหาข้อมูลเพิ่มเติมได้ทันที เพราะการเตรียมข้อมูลมาล่วงหน้าที่คิดว่า ดีแล้วนั้นอาจไม่พอเพียง ซึ่งระบบการจัดเก็บและการเรียกใช้ข้อมูลด้วยคอมพิวเตอร์ และการใช้ระบบโทรคมนาคม ยุคใหม่จะทำให้ข้อจำกัดบางอย่างในอดีตนั้นหมดไป

4. ทำอย่างไรจึงจะให้เงื่อนไขด้านสถานที่ไม่เป็นปัญหาในการทำงานเป็นกลุ่ม ยกตัวอย่าง ถ้าการประชุม จะเกิดขึ้นเพื่อการตัดสินใจอะไรสักอย่างนั้น สมาชิกบางส่วนไม่ต้องเสียเวลาเดินทางมา แต่ใช้ระบบโทรคมนาคม ช่วยได้หรือไม่ (Tele-meeting) เพราะการประชุมประเภทที่ทุกคนต้องมาร่วมกันประชุม แต่ต่างอยู่และทำงานต่างที่กัน นั้น ทำให้เกิดปัญหาในด้านเวลาในการเดินทางมาก ยิ่งบางคนอยู่ต่างเมืองหรือต่างประเทศด้วย ก็ยิ่งทำให้งานเป็น ไปได้ยาก ในกรณีที่ต้องเป็นการทำงานเป็นทีมแบบใกล้ชิด จะเพื่อการร่างเอกสารสำคัญ การสรุปผลงานวิจัย การระดมสมองเพื่อการแก้ปัญหา หรืออื่นใดก็ตามที่สำคัญ และทีมงานต้องอยู่จนครบนั้น ต้องถามว่าความจำเป็นของสมาชิกในกลุ่มเพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นเป็นสักเท่าใด ถ้าเป็นในคณะรัฐมนตรีของไทยก็จำนวน 44 คนขึ้นไป ซึ่งก็ทำให้การระดมสมองในแนวลึกเป็นไปได้ยาก ต้องใช้เวลามาก และสูญเสียทรัพยากรมาก แต่งานบางงาน เช่นในการริเริ่มโครงการของภาคธุรกิจที่ไม่มีเงื่อนไขทางการเมือง แต่มีเงื่อนไขของเวลานั้น คำถาม คือ จำนวนสมาชิกที่น้อยที่สุดเท่าที่จำเป็นนั้นคือเท่าใด ในกรณีที่กลุ่มใหญ่ที่มีอำนาจในการตัดสินใจ แต่มีข้อจำกัด ด้านเวลา ก็ต้องสามารถจัดตั้งกลุ่มขนาดเล็ก ที่มีความรู้ความเข้าใจ ไว้วางใจในความตรงไปตรงมา มีเวลา ที่สามารถทุ่มเทให้กับงานได้ให้ไปดำเนินการ ซึ่งอาจจะเป็นในรูปคณะอนุกรรมการ หรือกรรมการเฉพาะกิจ (Task force) ก็ตามแต่

ญาณหยั่งรู้

อย่างไรก็ตาม ในการเป็นผู้นำคน ซึ่งต้องอาศัยการตัดสินใจด้วยกลุ่มนั้นอาจมีข้อจำกัดได้ มีหลายอย่างเหมือนกันที่เป็นการยากจะทำให้คนโดยทั่วไปได้เข้าใจและเห็นภาพ หรือเห็นโอกาส แต่มีคนบางคนที่เขาได้จับปัญหาเรื่องนั้นอยู่เขามองเห็นปัญหา หรือโอกาสนั้นแล้ว แต่พูดเท่าไรคนอื่นก็ไม่เข้าใจ เช่น

- เมื่อ กาลิเลโอ บอกว่าโลกกลมนั้น ผู้คนในยุคสมัยนั้นจะต่อต้านเป็นอย่างมาก นักวิทยา-ศาสตร์เช่นเขาต้องยอมรับการวิพากษ์ต่างๆมากมาย กว่าที่ท้ายสุดทุกคนก็จะมาเรียนรู้และเข้าใจในภายหลังว่าโลกนั้นกลม และไม่ได้เป็นศูนย์กลางของจักรวาล

- เมื่อนักวิทยาศาสตร์ระดับรางวัลโนเบลชาวรัสเซีย ชื่อ อองเดร ซาคารอฟ ได้หันมาต่อสู้เพื่อสิทธิมนุษยชนนั้น รัฐบาลคอมมิวนิสต์ก็หาทางกำจัดและปิดปากเขาด้วยวิธีการต่างๆ ประชาชนทั่วไปมองเขาว่าเป็นคนขายชาติ แต่ในที่สุด เมื่อสังคมโซเวียตล่มสลาย และปรับเปลี่ยนไปสู่ระบบทุนนิยมเสรีในปี ค.ศ. 1989 นั้น เขาก็ได้จากโลกไปเสียแล้ว

มนุษย์โดยทั่วไปขาดความสามารถในการคิดและเข้าใจอะไรก็ตามที่เขาไม่สามารถเห็นได้อย่างเป็นรูปธรรม มนุษย์ไม่มีโอกาสคิดและทำอะไรได้อย่างสมบูรณ์แบบ และโดยทั่วไป ไม่สามารถที่จะตัดสินใจโดยมีข้อมูลทุกด้านพร้อมมูล โดยเฉพาะอย่างยิ่งคือข้อมูลแห่งอนาคต

ความหมายของญาณหยั่งรู้

Dr. Paul MacLean หัวหน้าส่วนการวิจัย วิวัฒนาการของสมองและพฤติกรรม ณ สถาบันวิจัยสุขภาพจิตแห่งประเทศอังกฤษ ได้ให้ความหมายของคนที่มี intuition ว่า เป็นพวก triune หรือพวกที่มีสมองสามส่วนทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ สมองสามส่วนที่ว่านี้

ส่วนแรกหมายถึง reptilian หรือ primal brain ซึ่งเป็นสมองส่วนแรกทำหน้าที่ในการสร้างระบบ การกำกับรูปแบบ การมีกิจวัตร และพฤติกรรมตอบสนองแบบสัญชาติญาณ และรวมไปถึงการมีสำนึกของความปลอดภัย

ส่วนที่สองหมายถึง limbic system หรือเรียกว่า paleomammalian ซึ่งเป็นส่วนที่ทำหน้าที่ทางด้านอารมณ์ เป็นส่วนที่มีความตื่นตัวและตอบสนองต่อกลไกทางเคมีมากที่สุด

ส่วนที่สาม คือ neocortex หรือ neomammalian ซึ่งเป็นส่วนที่แบ่งแยกออกเป็นส่วนซ้ายและส่วนขวา ส่วนที่ทำหน้าที่ด้าน intuitive thinking จะอยู่ทางซีกขวา

การตัดสินใจทางการจัดการยุคใหม่นั้นจัดว่าต้องใช้สมองทั้งสามส่วนร่วมกัน หรือเรียกว่า whole-brain management นั่นคือต้องใช้สมองทั้งในส่วนที่เป็น สมองตอบสนองตามสัญชาติญาณ อารมณ์ และการต้องใช้ในส่วนที่เป็นญาณพร้อมกันไปด้วยพร้อมกัน (simultaneously) การที่คนทำงานด้านการจัดการจะไม่ใช้สมองในส่วนใดส่วนหนึ่งนั้นจะทำให้ไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ความจำเป็นในการใช้ญาณหยั่งรู้ในการจัดการมีมากขึ้น ด้วยเหตุผลในการจัดการองค์การยุคใหม่ดังต่อไปนี้ คือ

- การไม่มีข้อมูลดั้งเดิม หรือใช้ข้อมูลจากอดีตมาศึกษาไม่ได้มากนัก

- ข้อมูลข้อเท็จจริงมีจำกัด และไม่มีทางที่จะจัดหามาได้ภายในเงื่อนไขนั้นๆ

- การใช้วิธีการวิเคราะห์แบบทั่วไป เช่นการวิเคราะห์ความคุ้มทุน การวิเคราะห์ทางสถิติ ไม่สามารถนำมาใช้ได้

- มีทางเลือกให้มาก แต่ทางเลือกแต่ละทางนั้นก็ยังมีข้อโต้เถียงกันได้อีกมาก

- เวลามีจำกัด

จากการศึกษาของ John Mihalasky และ Douglas Dean ใน Newark School of Engineering ได้ทำการทดสอบผู้บริหารภายใต้สถานะการทดลองแบบควบคุม ได้พบว่า นักบริหารที่สามารถเพิ่มผลกำไรให้แก่หน่วยงานของตนเองกว่าเท่าตัวภายในเวลา 5 ปีของการทำงานนั้นมีคะแนนญาณรับรู้พิเศษ หรือที่มีชื่อย่อว่า ESP (Extra-Sensory Perceiption Test) เมื่อเปรียบเทียบกับผู้บริหารที่มีผลการทำงานที่ก่อให้เกิดกำไรในระดับปานกลาง ในการทดลองนี้ นักบริหารเหล่านั้นถูกคาดหมายให้ตอบตัวเลขที่จะปรากฏให้เห็น

(Jaime T. Licauco "The Battle for the Manager's Mind" World Executive Digest October 1991 ,pp. 32-35)

ลักษณะของผู้บริหารกับการมีญาณหยั่งรู้

ในระยะหลังทางธุรกิจในสหรัฐและยุโรปมีการแข่งขันกันสูงมาก การจัดการจึงจำเป็นต้องอาศัยการคิด และการเตรียมการเพื่อการเปลี่ยนแปลงสำหรับอนาคต ซึ่งเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ด้วยเหตุนี้จึงมี คนให้ความ สนใจในการจัดการ หรือการนำที่ผู้นำนั้นมีความสามารถในการหยั่งรู้ (intuition) มาก โดยทั่วไป การให้ความ หมายอาจมีหลากหลาย บางคนเรียก instinct, gut feeling, hunch, business sense. หรือจะเรียกว่า สัญชาติญาณ ความสังหรณ์ใจ หรือบางทีก็เรียกว่ามีจมูกทางธุรกิจ แต่ในที่นี้จะใช้คำหมายว่า "การมีญาณหยั่งรู้" ซึ่งก็มิได้หมาย ความเป็นในเชิงเรื่องจิตวิญญาณ หรือไสยศาสตร์

Philip Goldberg ได้เขียนในหนังสือของเขา ชื่อ The Intuitive Edge โดยอธิบายผลงานวิจัยของ Malcolm Westcott. โดยได้ทำการศึกษาลักษณะการตัดสินใจของคน จากองค์ประกอบสองด้าน กล่าวคือ (1) ความสำเร็จอันเกิดจากการตัดสินใจ ว่าสำเร็จหรือว่าไม่สำเร็จ และ (2) ลักษณะแห่งการตัดสินใจว่าเป็นไปอย่างรอบคอบ ช้า หรือว่ารวดเร็ว ซึ่งจากการศึกษาพฤติกรรมการบริหารของคนกว่า 1000 ราย เขาได้จัดแบ่งนักบริหารออกเป็น 4ประเภท กล่าวคือ

1. นักบริหารที่ตัดสินใจชักช้าจนเสียผล (cautious failure) พวกนี้คือพวกที่มีความรอบคอบในการตัดสินใจ และใช้เวลานานมาก แต่ในที่สุดผลการตัดสินใจก็เป็นไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ได้ผลไม่ดี หรือก่อให้เกิดความเสียหาย

2. นักบริหารที่ตัดสินใจอย่างระมัดระวังและประสบความสำเร็จ (cautious success) พวกนี้ตัดสินใจช้า แต่รอบคอบ และยังไม่ช้าเกินการในเรื่องนั้นๆ และผลของการตัดสินใจดี พวกนี้คล้ายๆกับนายธนาคาร หลายอย่างต้องเป็นขั้นเป็นตอน เพื่อให้ความเสี่ยงน้อยที่สุด และการตัดสินใจนั้นให้ได้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจให้มากที่สุด

3. นักบริหารที่ตัดสินใจอย่างสุ่มเสี่ยงและมักจะผิดพลาดล้มเหลว (wild guess) พวกนี้เป็นพวกที่ตัดสินใจรวดเร็ว ไม่รอบคอบ เหมือนนักเดาสุ่ม และผลของการตัดสินใจก็ไม่ดี พวกนี้การตัดสินใจไม่ต่างจากการเล่นการพนัน หรือซื้อลอตเตอรี่

4. นักบริหารที่ตัดสินใจอย่างมีญาณหยั่งรู้และประสบผลสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ (intuitive manager) เป็นพวกที่สามารถตัดสินใจในสภาวะที่ข้อมูลจำกัด แต่มีวิธีการมองปัญหา และการเล็งโอกาสในอนาคตได้ดี จึงสามารถตัดสินใจในสิ่งที่นำยุค และนำความสำเร็จมาสู่องค์การ พวกนี้นับเป็นผู้บริหารที่เหมือนมีญาณหยั่งรู้

ในทางการจัดการยุคใหม่ที่โลกเต็มไปด้วยการแข่งขัน และการที่เป็นองค์การขนาดใหญ่มิได้เป็นหลักประกันความมั่นคงในการทำงาน หรือแม้แต่ความอยู่รอดขององค์การได้ตลอดไป ตรงกันข้าม มีข้อมูลเสนอว่าองค์การสมัยใหม่นั้นจะต้องเป็นองค์การที่ต้องเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา และผู้บริหารในระดับสูงขององค์การนั้น ก็จะต้องเป็นคนที่มีความสามารถทางการคิดในแบบใหม่ (Innovative thinking) ซึ่งในที่นี้หมายรวมถึงสิ่งที่พูดกันมากในระยะหลังคือ การที่ได้ผู้บริหารที่เป็นนักคิดแบบมีญาณหยั่งรู้ (Intuitive thinkers)

การสร้างนับริหารในยุคใหม่

ลองดูแนวทางการเปลี่ยนหลักสูตรทางการผลิตนักจัดการยุคใหม่ในมหาวิทยาลัยที่เคยประสบความสำเร็จ มาอย่างสูง เช่น คณะวิชาวาร์ตัน แห่งมหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย ซึ่งเคยเป็นสถาบันที่โด่งดังมากทางด้านการจัดการเรียนการสอนทางด้านเศรษฐศาสตร์และบริหารธุรกิจ และที่ผ่านมาได้ยืนอยู่บนฐานการใช้หลักคณิตศาสตร์ในการทำนายปรากฏการณ์ทางด้านเศรษฐกิจและการค้า แต่ในยุคที่สิ่งต่างๆที่เกิดขึ้นไม่เป็นไปอย่างคาดการณ์ได้ทั้งหมด และได้มีสภาวะแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปมากเช่นนี้ คณะบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยจึงได้เปลี่ยนแปลงหลักสูตรใหม่ ที่ไม่ได้เป็นแหล่งผลิตเพียง logical thinker หรือนักเศรษฐมิติเพียงอย่างเดียว แต่การผลิตนักบริหารยุคใหม่ เขาให้ความสำคัญในหลายๆด้าน เช่น

1. การให้ความสำคัญที่ทักษะในการทำงานกับคน (Place greater emphasis on 'people skills')

2. การเพิ่มโลกทัศน์และความเข้าใจในโลกานุวัตร (Add more global perspective)

3. ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ และความแปลกใหม่ (Foster creativity and innovation)

4. ส่งเสริมความสามารถในการแก้ปัญหาในโลกแห่งความเป็นจริง (Promote real-world problem-solving)

5. การศึกษาและทำความเข้าใจธุรกิจในหลายแง่มุมและจากหลายสายวิชาการ (Examine business issues from the viewpoint of several disciplines)

ในแนวทางการเปลี่ยนแปลงของ Wharton ครั้งนี้แสดงให้เห็นว่า เขาได้ให้ความสนใจกับการเป็นนักจัดการ ยุคใหม่ที่ ต้องการนักคิดที่ใช้สมองแบบ the whole brain คือต้องสามารถใช้วิธีการคิดหลายๆด้านด้วยหลาย วิทยาการ ซึ่งจะนำมาซึ่งการตัดสินใจที่จัดว่าเป็นการคิดในแบบใหม่ แล้ว

บทสรุป

การเป็นผู้บริหารคือการต้องตัดสินใจ แต่ไม่มีการตัดสินใจมากนักที่จะมีความเชื่อมั่นได้ว่าจะไม่พลาด จะได้ข้อมูลทุกอย่างครบถ้วน แต่การตัดสินใจของผู้นำนั้นถ้าเขาต้องอยู่ในตำแหน่งที่สำคัญเท่าใด เรื่องที่สำคัญยิ่ง มาก ความกังวลของผู้ที่ต้องรับผิดชอบก็ยิ่งมาก แต่กระนั้นก็เป็นที่ประจักษ์ว่า ไม่มีอะไรจะมาทดแทนการตัดสิน ใจ ได้ ดังนั้นคุณสมบัติของผู้นำและนักบริหารทั้งกลายนั้นคือต้องมีความสามารถในการคิด และทักษะในการตัดสินใจ ที่ท้ายสุด ต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง คุณสมบัติของการเป็นนักคิด และนักตัดสินใจจึงเป็นเรื่องที่สำคัญ

การตัดสินใจนั้นไม่สามารถพึ่งพารูปแบบดั้งเดิมได้เสมอไป ไม่มีกฏเกณฑ์ตายตัว นักจัดการไม่สามารถ ตัดสินใจแบบมีกรอบได้เสมอไป บางครั้งเราตัดสินใจแบบมีคณะหรือกลุ่มในการช่วยคิดได้ แต่มีเป็นอันมากที่ ผู้นำเองจะต้องมีความสามารถในการเป็นผู้นำแบบมีญาณหยั่งรู้ (Intuitive leaders) เพราะเขาต้อง สามารถคิดและ ตัดสินใจในปัญหาที่คนโดยทั่วไปยังไม่เข้าใจ ไม่มีใครมองเห็น แต่เพราะความที่เขาได้มีโอกาส ยืนอยู่ณ จุดที่คน อื่นไม่ได้อยู่ ได้ผ่านประสบการณ์อย่างที่คนอื่นไม่เคยผ่าน และถูกคาดหวังอย่างที่ไม่มีคนอื่นถูกคาดหวัง เขาจึงต้อง ใช้ความสามารถในการคิด การทำงาน และการตัดสินใจอย่างที่คนอื่นโดยทั่วไป ไม่อยู่ใน สถานะที่จะทำได้

มีโรงเรียน หรือสถาบันที่สอนในการจัดการ ซึ่งอาจสอนวิธีการคิด ชี้จุดอ่อนในปัญหาการจัดการ ได้ทำ หน้าที่เป็นกระจกให้เราได้สองดูตัวเรา ได้เอาข้อมูลการตัดสินใจที่ประสบความสำเร็จและ ที่ผิดพลาดในอดีต มา นำเสนอ มาทำให้เราได้คิด แต่ไม่มีอะไรจะสำคัญเท่าหรือสามารถทดแทน การได้มีโอกาสได้ตัดสินใจ รับผิดชอบเอง และเรียนรู้ไปกับงานแบบได้ลอง ผิดบ้างถูกบ้าง ได้เริ่มจากงานเล็กๆแล้วค่อยพัฒนาความรับผิดชอบไปสู่งาน ที่สำคัญยิ่งขึ้น

**************************